UniCredit cambia il business: la sfida è più servizi e meno costi. Focus sulla qualità degli attivi

IL CET 1 FULLY LOADED DELLA BANCA

(*) Coupons su strumenti AT1 ; (**) Cet 1 Fully Loaded proforma al 13,64% Con la cessione di Pioneer

Dal Nii alle commissioni. Queste, sempre nel semestre, sono cresciute a 2,988 miliardi. Il trend, al di là degli eventi contingenti, è dovuto anche e soprattutto all’incremento del totale degli attivi finanziari. Una dinamica dove l’elemento positivo è costituito dalla salita delle masse in gestione. Per rendersene conto basta guardare l’incidenza delle diverse voci contabili sui «Commercial total financial asset». Ebbene: quelli in gestione sono passati dal 25%, al 30 giugno 2016, all’attuale 26%; le masse amministrate sono scese dal 27% al 26%. Stabili, infine, i depositi (48%). A fronte di un simile contesto il maggiore peso dell’Asset under Management, cui sono legate più elevate commissioni ricorrenti (spesso non volatili), è da apprezzarsi.

Infine i proventi da trading. Questi, al 30/6/2017, sono calati (-12%). E però la banca non fa proprietary trading. Così incide l’attività «client driven». Questa è stata influenzata da eventi non ricorrenti che rendono arduo il confronto. Nel complesso, comunque, questa voce dei ricavi da trading sul semestre è salita.

Al di là di ciò, indica UniCredit, l’andamento del margine d’intermediazione è in linea con quanto stimato e non preoccupa. L’istituto conferma il target, al 2019, di 20,4 miliardi di ricavi.

Fin qui alcune suggestioni sulle dinamiche del conto economico e di alcune strategie aziendali. Quali, però, le altre priorità? Tra i focus c’è, per l’appunto, la trasformazione del modello operativo. L’obiettivo è aumentare l’attenzione al cliente, semplificando il funzionamento dell’istituto e migliorandone l’efficienza. In che modo? Gli interventi sono diversi. C’è, ad esempio, la creazione di gruppi (15-20 dipendenti di diverse aree) che definiscono nuovi processi interni per rendere quest’ultimi più efficaci e snelli (ad esempio, nel money transfert il tempo d’esecuzione dell’operazione è sceso del 20%).

La strategia va di pari passo con gli investimenti sull’Information technology. Nel piano d’impresa l’esborso complessivo, tra il 2017 e il 2019, è di 2,3 miliardi. L’impegno ha diverse finalità: dalla sempre maggiore digitalizzazione del business alla migrazione di attività core su ambienti «open» (in prospettiva del cloud computing) fino all’ulteriore integrazione delle attività. Un contesto in cui (basta pensare all’automazione di operazioni standard) molti dipendenti vengono liberati da attività di routine per dedicarsi a servizi a valore aggiunto al cliente.

Già, il cliente. Questo, proprio grazie all’innovazione tecnologica e alla digitalizzazione dell’economia, è nel mirino delle società FinTech. Tanto che le nuove realtà possono costituire un concorrente delle banche tradizionali. Una preoccupazione reale? UniCredit, ricordando il suo impegno interno nell’innovazione tecnologica, risponde negativamente. L’istituto indica che il rischio poteva essere tale 2-3 anni fa. Ora la situazione è mutata. Ci sì è resi conto che il FinTech ha bisogno delle banche per funzionare. Così UniCredit investe nelle nuove realtà tecnologiche potenzialmente interessanti. Se poi raggiungono il successo atteso, allora vengono inserite nel business aziendale.

Quel business aziendale che, FinTech o non FinTech, punta ad essere sempre più digitale ed integrato tra i diversi canali. Tanto che, nel retail, l’obiettivo al 2019 è avere, da una parte, 13,8 milioni di utenti attivi sull’online (8,5 milioni nel 2015); e, dall’altra, salire a 10,7 milioni di mobile active users (3,6 milioni sempre nel 2015). Si tratta di una strategia che, giocoforza, porta (analogamente a quella del taglio dei costi) al calo del numero di filiali fisiche. In Europa Occidentale l’obiettivo, a fine arco di piano, è di 944 chiusure. Al 30 giugno scorso il 49% del target era stato raggiunto. Per il resto del 2017 si prevedono altre 186 chiusure (in luglio ne sono state realizzate ulteriori 90).

Ma non è solo questione di filiali. La trasformazione del business model implica, anche, il calo della forza lavoro all’interno del gruppo. Nel business plan è prevista, al 2019, l’uscita di circa 14.000 unità. Dalla fine del 2015 il programma ha già coinvolto circa 6.000 persone. Ciò detto, alla strategia in oggetto può ricondursi il tipico tema dei piani d’impresa: il rischio di esecuzione. Cioè: ci si può interrogare sulla reale possibilità di raggiungere il target indicato. UniCredit fa professione d’ottimismo. L’istituto ricorda che si tratta di un progetto basato su pensionamenti e pre-pensionamenti. In tal senso l’accordo del 4 febbraio scorso con i sindacati italiani, relativo all’esubero di restanti 3.900 unità, consente di arrivare a coprire tutte le 14.000 uscite previste. Quindi, conclude UniCredit, non c’è alcuna particolare preoccupazione sulla questione in oggetto. In tal senso è confermato l’obiettivo di 11,7 miliardi di costi a fine 2017 e, successivamente, di 10,6 miliardi di oneri operativi al 2019.

Infine, ma non meno rilevante, c’è la valorizzazione della banca commerciale. Qui, tra le priorità, va ricordato il cross selling. Cioè: si punta a più sinergie tra le diverse attività e le aree geografiche. Un esempio? All’azienda di proprietà di un imprenditore che ha un patrimonio rilevante, ed è cliente del Cib, attraverso il cross selling può offrirsi il servizio del private banking. Insomma: un’integrazione del business che, aumentate le efficienze e ridotti i costi, fa rotta sul rilancio dei ricavi.