Come i giovani manager possono sfidare i pregiudizi e diventare dei buoni capi

Comunque, al di là delle ragioni di questo malessere, è importante capire come gestire i non banali problemi organizzativi che ne possono derivare. Ovviamente il tema non si pone quando il giovane capo ha delle competenze e/o un cursus honorum riconoscibili oggettivamente e indiscutibili. In tutti gli altri casi c’è la possibilità che l’”anziano” reagisca in uno dei seguenti modi:

1) Sfida la leadership del “giovane” contestando e mettendo sistematicamente in discussione gli input che arrivano dall’alto.

2) Boicotta il lavoro del team, magari anche cordialmente, disimpegnandosi e rendendosi indisponibile a cooperare.

3) Un mix delle prime due reazioni.

Non è difficile immaginare le conseguenze di questi atteggiamenti sull’efficienza del team e sul clima di collaborazione. I giovani manager hanno la possibilità di risolvere queste criticità con “le cattive” (mobbing, azioni disciplinari, pressioni psicologiche, inviti all’uscita anticipata) solo in alcuni contesti. Più spesso devono portare a casa il supporto collaborativo degli “anziani” più riottosi “con le buone”. Da questo punto di vista ci sono tre raccomandazioni importanti:

1) E’ di fondamentale importanza per il giovane manager precisare nettamente i ruoli, enfatizzando l’aspetto funzionale della sua leadership e sfumandone invece l’aspetto gerarchico/simbolico. Un concetto che si potrebbe esprimere con una frase del tipo: “Caro “anziano”, non voglio e non posso essere il tuo maestro e tanto meno il tuo controllore o il tuo censore. Ho semplicemente la responsabilità del team e degli obiettivi. Ho bisogno del tuo supporto. Dammi una mano.”

2) Non tutte le persone del team devono essere gestite allo stesso modo. Alle risorse più senior è legittimo sia riconosciuto qualche piccolo “privilegio”, per esempio condividendo con loro istruzioni, novità e aggiornamenti prima che con gli altri, o dedicando loro più tempo per spiegare/negoziare le proprie indicazioni, o ancora chiedendo solo a loro suggerimenti prima di prendere alcune decisioni. Ovviamente in questo scenario è necessario chiarire i confini e il perimetro di queste piccole concessioni, in modo che gli “anziani” non se ne approfittino, più o meno consapevolmente.

3) Un ottimo modo per tenere ingaggiate i “senatori” è provare a individuare un’area, una mansione, un progetto in cui si possano sentire pienamente responsabilizzati: “Questo ambito è totalmente nelle tue mani. Tienimi aggiornato continuamente, ma mi piacerebbe che il referente in tutto e per tutto fossi tu. Che ne dici?”. Non sempre è possibile trovare questo spazio manageriale ma nel caso si riesca si attiva una leva motivazionale molto potente.

La leadership si guadagna sul campo. Se il giovane si rivelerà un buon capo e riuscirà nella fase di insediamento a evitare conflittualità generazionali gli basteranno anche solo pochi mesi per far crollare la pregiudiziale anagrafica.

* Managing director della società di formazione e consulenza Sparring