Gestione Aziendale

La vera sfida del management: riprogettare il lavoro cambiato dall’AI

La ricerca SAP SuccessFactors evidenzia come l’AI possa liberare tempo per innovare ruoli e team, evitando la trappola di aumentare solo la quantità di lavoro

di Gianni Rusconi

2 novembre 2026

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L’intelligenza artificiale rivoluziona le dinamiche che regolano ruoli e professioni: non è più un’ipotesi ma la realtà con la quale devono oggi convivere tutte (o quasi) le imprese. La questione è se le organizzazioni, piccole o grandi che siano, sapranno guidare questa trasformazione o si limiteranno a inseguirla, cercando soprattutto di fare più in fretta ciò che fanno già. È il tema al centro di “The Future of Work We Should Build: Predictions for How AI Will Change Jobs, Organizations, and HR”, una ricerca di SAP SuccessFactors che combina l’analisi di oltre 500 fonti con le risposte di 2.718 dipendenti, 500 executive e 60 fra responsabili HR e fondatori di aziende native dell’AI. Il rapporto descrive una “trappola” ormai nota della produttività, legata al fatto che l’intelligenza artificiale può liberare tempo ma quel tempo può tradursi in due distinti effetti: più attività e maggiore efficienza oppure occasione per ripensare ruoli, team e processi. La ricerca individua in tal senso sei cambiamenti possibili, dalla specializzazione a ruoli più dinamici, dall’autorità centralizzata a una maggiore autogestione. Cambiamenti che impongono alle imprese di chiarire aspettative, obiettivi e criteri con cui valutare il contributo delle persone. A ragionare (in esclusiva) con il Sole 24Ore sul futuro del lavoro, sulle linee guida per costruirlo e sulle conseguenze dell’AI sulle organizzazioni è Autumn Krauss, Chief Scientist di SAP SuccessFactors e responsabile del Future of Work Research Lab.

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Come si distingue un’organizzazione che sta chiedendo alle persone di fare di più con l’AI da una che sta creando più valore grazie all’AI?

La distinzione più evidente riguarda il modo in cui viene impiegato il tempo risparmiato grazie all’intelligenza artificiale. Se ai dipendenti viene semplicemente chiesto di produrre una maggiore quantità dello stesso lavoro, l’organizzazione si limita a chiedere loro di fare di più; se, invece, il tempo liberato viene utilizzato per ripensare il lavoro stesso, consentendo alle persone di dedicarsi maggiormente al giudizio, alla risoluzione dei problemi, all’innovazione o all’interazione con i clienti, l’organizzazione sta creando valore. La nostra ricerca suggerisce che questa distinzione è fondamentale: secondo il 72% dei dirigenti C-suite, la maggior parte delle organizzazioni che dichiara di trasformare il lavoro grazie all’AI si limita ad automatizzare più rapidamente le attività esistenti. I leader possono capire quale dei due scenari si sta realizzando misurando come i dipendenti riallocano concretamente il proprio tempo, anziché limitarsi a verificare le ore che l’AI sembra far risparmiare. Chiedendosi, per esempio, se migliorano i risultati per i dipendenti, i clienti e l’azienda oppure se cresce semplicemente la quantità di lavoro prodotto.

Nel report parlate di “offload effect”, e cioè l’affidarsi all’AI per ridurre lo sforzo cognitivo fino ad accettarne le risposte senza sufficiente spirito critico. Come si evita il rischio di indebolire l’autonomia decisionale?

Per prevenire questo effetto, le organizzazioni devono stabilire quali attività l’intelligenza artificiale debba supportare e quali debbano restare sotto la responsabilità delle persone. L’AI può raccogliere informazioni o generare soluzioni, ma le persone devono continuare a essere responsabili della verifica dei risultati, della valutazione delle diverse opzioni e delle decisioni da prendere. Questo può richiedere l’introduzione deliberata di alcuni passaggi che inducano a riflettere: anziché ottimizzare ogni interazione in funzione della velocità, le organizzazioni possono prevedere momenti che invitino i dipendenti a fermarsi, a spiegare il proprio ragionamento, a valutare alternative o a verificare le evidenze prima di agire. L’obiettivo è garantire che la comodità non prenda il posto del pensiero critico.

E per ottenere il cosiddetto “amplification effect”, cosa serve?

Questo effetto si verifica quando l’AI potenzia il pensiero umano anziché sostituirlo. Con indicazioni chiare su quando affidarsi all’AI, quando metterne in discussione i risultati e quando non utilizzarla, è possibile ampliare le prospettive e migliorare le decisioni, preservando al contempo la capacità di giudizio delle persone, le loro abilità nella risoluzione dei problemi e la loro autonomia professionale.

Se il passaggio a ruoli più generalisti è vissuto come una perdita di expertise o una svalutazione delle competenze costruite negli anni, cosa deve fare l’azienda?

La competenza non è soltanto un insieme di capacità. Spesso è anche una fonte di riconoscimento, sicurezza in sé stessi e crescita professionale. La nostra ricerca ha rilevato che i ruoli più generalisti possono offrire ai dipendenti una varietà di competenze e attività superiore del 21%. Tuttavia, vi sono indicatori contrastanti: il 20% dei dipendenti afferma che la propria azienda si aspetta che diventino più generalisti, mentre il 23% dichiara che l’obiettivo è una maggiore specializzazione. Se l’ampliamento delle attività viene percepito come una svalutazione delle competenze, l’azienda non dovrebbe liquidare questa reazione come una semplice resistenza al cambiamento. Dovrebbe invece dimostrare come le competenze già acquisite continuino a rappresentare il fondamento su cui ampliare il proprio contributo, chiarire i confini dei ruoli e gli standard qualitativi attesi e assicurarsi che i sistemi di riconoscimento, incentivazione e sviluppo professionale valorizzino tanto l’ampiezza delle competenze quanto la loro profondità. L’obiettivo finale è fare in modo che i dipendenti vivano questa evoluzione come un ampliamento delle proprie competenze, non come una perdita.

Quando gli agenti AI eseguono attività e interagiscono con i sistemi aziendali, come cambiano fiducia, responsabilità e gestione?

Quando gli agenti AI passano dal fornire suggerimenti all’agire concretamente, la fiducia non può più basarsi soltanto sull’utilità apparente dei loro risultati. Le organizzazioni devono definire con chiarezza i limiti delle decisioni che un agente può prendere, garantire visibilità sulle azioni che ha compiuto e individuare una persona responsabile dei risultati ottenuti. Anche il coordinamento deve essere ripensato, affinché tutti sappiano quando un agente sta agendo, quando è necessaria una verifica da parte di una persona e come intervenire.

C’è il rischio che l’eccessiva collaborazione con gli agenti indebolisca le relazioni umane tra colleghi, anziché sostenerle?

La nostra ricerca ha rilevato che il 40% dei dipendenti si rivolge già all’AI per ricevere supporto emotivo su questioni lavorative, mentre l’80% ritiene che gli agenti debbano supportare il proprio lavoro, anziché supervisionarlo. Anche l’impatto sulle relazioni merita quindi attenzione. L’obiettivo a cui tendere dovrebbe essere una collaborazione adeguata alle esigenze: utilizzare gli agenti per ridurre gli oneri amministrativi e di coordinamento, preservando al tempo stesso, e in modo intenzionale, le interazioni umane attraverso le quali si costruiscono fiducia, capacità di giudizio, apprendimento e relazioni. Gli agenti dovrebbero creare maggiori opportunità per i colleghi di collaborare tra loro, non diventare il tramite attraverso cui si relazionano gli uni con gli altri.

Come si formano i professionisti di domani se l’AI assorbe una parte delle attività di routine che spesso sono il primo terreno su cui i più giovani imparano un mestiere?

I professionisti di domani dovranno imparare attraverso ruoli di inizio carriera riprogettati intenzionalmente, anziché affidarsi semplicemente alle attività di routine attraverso cui si sono formate le generazioni precedenti. Le organizzazioni, con la funzione HR in prima linea e in collaborazione con i responsabili delle aree di business, hanno la responsabilità di tutelare i percorsi di sviluppo professionale, ripensando i processi di selezione, mobilità interna e promozione, affinché i giovani talenti possano accrescere le proprie competenze mentre il lavoro evolve. La soluzione non è preservare le attività di routine, ma sostituire le opportunità di apprendimento del passato con incarichi significativi, esercitazioni strutturate, coaching e occasioni per osservare come i colleghi più esperti esercitano la propria capacità di giudizio.

Che cosa sta diventando più importante, oggi, nella leadership umana?

Man mano che l’AI assume un ruolo crescente nelle attività di coordinamento, nel feedback di routine e nel coaching, i manager dovrebbero dedicare meno tempo alla supervisione delle attività e più tempo allo sviluppo delle persone, alla costruzione della fiducia e alla promozione del senso di appartenenza. Molti leader attuali sono stati selezionati per le loro competenze tecniche e i risultati ottenuti, non per la motivazione o le capacità necessarie a guidare le persone. È quindi necessario ridefinire il profilo del manager ideale e tale esigenza è coerente con due più ampi cambiamenti nell’organizzazione del lavoro: passare dalla gestione delle persone alla capacità dei singoli di guidare sé stessi e da una struttura organizzativa piramidale a una a forma di diamante, con meno livelli di coordinamento e più persone vicine alle attività operative. In questo modello, i manager non sono solo supervisori, ma diventano soprattutto facilitatori del successo degli altri.

Ultima domanda: qual è, secondo lei, l’errore più grave che un’azienda può commettere oggi nell’introdurre l’AI nei propri processi?

Considerare l’intelligenza artificiale principalmente come un’iniziativa di automazione, anziché come un’opportunità per riprogettare il lavoro. In assenza di una visione convincente della trasformazione del lavoro, condivisa dai vertici aziendali e comunicata chiaramente alle persone, le organizzazioni finiranno per utilizzare l’AI soprattutto per migliorare l’efficienza. Questo produrrà risultati disomogenei e limiterà il potenziale che può emergere dalla collaborazione tra persone e tecnologia. La decisione più urgente che i leader devono prendere riguarda l’impegno a destinare tempo, sforzi e risorse necessari per riprogettare il lavoro e i sistemi di gestione e sviluppo dei talenti che lo supportano.