Come l’AI trasforma il people management tra nuovi ruoli e competenze

In molti settori, e in quello finanziario in particolare, l’intelligenza artificiale sta conoscendo una fase più matura del proprio percorso di adozione, iniziando a entrare nel lavoro quotidiano, nei processi e nelle mansioni dei team. È il passaggio dalla digitalizzazione alla AI-Digital Workforce, modello nel quale capitale umano, automazione intelligente e sistemi di supporto decisionale convivono all’interno degli stessi processi organizzativi. Ed è uno dei fenomeni analizzati nel rapporto “Digital Trends 2026” di Cetif, secondo cui la readiness non dipende soltanto dalla disponibilità della tecnologia, ma dalla capacità delle organizzazioni di integrare dati, competenze, sicurezza, governance e cultura del cambiamento. Advanced Analytics e Digital Claims, in questo nuovo scenario, sono fra gli ambiti maggiormente esposti, proprio perché poggiano su processi e infrastrutture già relativamente maturi.

La vera discontinuità, però, riguarda il lavoro e le persone. Assistenti virtuali, strumenti di knowledge management, piattaforme di learning personalizzato e analytics per la gestione delle competenze stanno progressivamente acquisendo spazio all’interno dell’organizzazione e dei gruppi di lavoro, alimentando il cambiamento del perimetro del people management.

Il tema dell’efficienza, con l’ingresso in campo dell’intelligenza artificiale nelle attività quotidiane, ha una sua diversa interpretazione, in quanto si modificano ruoli, responsabilità, flussi di lavoro e modalità di collaborazione tra persone e assistenti virtuali. «Cambia il modo in cui immaginiamo e organizziamo il lavoro - osserva Chiara Frigerio, Professore di Organizzazione Aziendale e Segretario Generale Cetif, Università Cattolica del Sacro Cuore – perché l’AI diventa sempre più presente nell’operatività di ogni giorno, aiutando le persone a trovare informazioni, automatizzando attività ripetitive, gestendo meglio la conoscenza interna e prendendo decisioni con un supporto informativo più ricco». Le ricadute di questo processo di trasformazione interessano ovviamente il people management, che – dice ancora Frigerio – «deve iniziare a ragionare non solo sui ruoli delle persone, ma anche su come questi stessi ruoli evolvono quando vengono affiancati da strumenti intelligenti». Il passaggio verso il nuovo paradigma del “lavoro con l’AI” comporta quindi una revisione concreta dell’organizzazione, che, come spiega puntualmente l’esperta del Cetif, si traduce nella necessità di «ridisegnare responsabilità, competenze tecnologiche interne, flussi di lavoro e modalità di collaborazione». Alcune attività possono essere accelerate dalla tecnologia, altre richiedono supervisione, interpretazione e giudizio; il punto centrale della questione «è costruire un modello in cui l’AI aumenti la qualità del lavoro, senza rendere meno chiaro chi decide e chi controlla».

Se cambiano i ruoli, cambia necessariamente anche il modo di concepire le competenze. «Gli skill digitali – sottolinea in tal senso Frigerio - restano importanti, al pari della dote di leggere e usare i dati, ma quando l’AI entra nei processi di lavoro diventano decisive anche le cosiddette metacompetenze, ossia quegli skill che consentono di saper apprendere continuamente, di comprendere il contesto, di fare le domande giuste, di valutare con spirito critico gli output restituiti dai sistemi intelligenti». Il punto è particolarmente rilevante perché l’AI può produrre risposte rapide e convincenti, ma serve comunque una persona in grado di interpretarle e collocarle nel contesto corretto. Ripensare la formazione, ampliando i confini dell’apprendimento oltre i classici programmi una tantum, con l’intento di accompagnare l’utilizzo quotidiano degli strumenti generativi e dei modelli intelligenti diventa conseguentemente una priorità.

Le aziende – questa la ricetta della docente del Cetif - dovranno quindi fare propri modelli di continuous learning più strutturati, più personalizzati e vicini al lavoro reale. Le persone che compongono l’organizzazione, dal canto loro, devono comprendere applicazioni, limiti e responsabilità dell’intelligenza artificiale, sviluppando insieme competenze tecniche, comportamentali e manageriali. Il tutto senza cadere nella “facile” preoccupazione della riduzione degli organici. «Non credo – aggiunge in proposito Frigerio - si possa andare verso una sostituzione di competenze, piuttosto un’aggiunta con skill tecnici, soft e metacompetenze che devono necessariamente operare insieme». E i numeri del rapporto “Digital Trends 2026” fotografano un’organizzazione che si sta già muovendo in questa direzione, con l’87% delle figure specializzate in HR data analytics che opera nella Direzione Risorse umane, mentre il 63% delle organizzazioni ha già introdotto in organico team multifunzionali.