Dissonanza di carriera: perché i manager italiani cercano un nuovo senso nel loro ruolo

Il successo professionale continua a essere importante nella vita dei manager italiani eppure, molti di loro desiderano cambiare rotta nelle proprie carriere e non sempre per una questione di stipendio. A guidare le scelte dei leader di oggi c’è un fenomeno nuovo che potremmo definire dissonanza di carriera, ovvero la condizione nella quale un professionista continua a ottenere risultati, raggiunge gli obiettivi o viene riconosciuto per le proprie performance, ma non si riconosce più nel modo in cui il proprio ruolo viene esercitato. È il paradosso di una carriera di successo che, progressivamente, smette di essere percepita come propria e si concretizza in uno scarto crescente tra performance, valori e identità professionale. È una sorta di cortocircuito che rischia di avere impatti notevoli.

I dati elaborati dall’Osservatorio di Hunters Group lo dimostrano: circa il 64% dei manager e degli executive dichiara che la principale motivazione al cambiamento di lavoro non è legata alla retribuzione o al job title, ma alla ricerca di un contesto organizzativo più coerente con il proprio stile di leadership e con la propria fase di vita; per oltre il 70% degli intervistati, inoltre, l’aspetto più importante non è la RAL, ma la cultura aziendale, l’autonomia decisionale, la qualità della leadership e la sostenibilità del modello di business.

Se volessimo riassumere questa situazione con una sola frase, potremmo dire che i manager, oggi, non desiderano necessariamente cambiare azienda, ma desiderano svolgere il proprio lavoro in modo diverso. Siamo di fronte a un cambiamento culturale che supera i concetti già noti di great resignation o quiet quitting, legati a un certo livello di disimpegno e disaffezione e non ha nulla a che vedere con questi. La dissonanza di carriera colpisce i professionisti più performanti e integrati che non fuggono dal lavoro, ma chiedono di potersi riconoscere nuovamente in ciò che fanno.

L’intelligenza artificiale e la velocità dei processi aziendali stanno accelerando una transizione che è prima di tutto umana: i leader non cercano più soltanto di fare carriera e scalare i vertici, cercano contesti nei quali il proprio contributo intellettuale, decisionale e relazionale continui ad avere un valore distintivo. Le imprese che non sapranno offrire questa coerenza rischiano di perdere, nel breve tempo, la propria linea di comando. E questo è un problema enorme che, se trascurato, può addirittura compromettere la sopravvivenza del business o, comunque, metterlo in difficoltà.

Questo scenario trasforma profondamente anche la natura dell’head hunting: la ricerca e selezione non può più limitarsi a valutare competenze e retribuzioni, ma deve favorire un allineamento duraturo tra gli obiettivi delle organizzazioni e l’evoluzione delle persone. Per le aziende italiane, la gestione della dissonanza di carriera rappresenta una delle principali sfide di talent attraction e talent retention dei prossimi anni. Le leve economiche restano naturalmente fondamentali, ma non saranno (e non sono già ora) più sufficienti: diventa essenziale ripensare la qualità della leadership, la trasparenza dei processi decisionali, gli spazi di autonomia e la possibilità di continuare ad apprendere anche dopo aver raggiunto posizioni di responsabilità.