Come l’intelligenza artificiale sta rivoluzionando leadership e strutture aziendali

Aggiungere nuove capacità alle organizzazioni, modificando il modo in cui le aziende prendono decisioni, allocano responsabilità e costruiscono il proprio vantaggio competitivo: questo il compito a cui è chiamata oggi l’intelligenza artificiale a supporto del management, dopo una prima fase dominata dall’adozione degli strumenti generativi e dalla ricerca di nuova efficienza operativa. Il dibattito sull’AI si sta spostando infatti verso una questione più profonda che coinvolge il cambiamento del modo di esercitare la leadership e dei modelli di lavoro e lo sviluppo di nuove competenze per sfruttare realmente tutto il potenziale della tecnologia. Due recenti studi internazionali, firmati rispettivamente da Deloitte e IBM, hanno affrontato in modo approfondito questa tematica convergendo su un punto fondamentale: la sfida (del management) non riguarda più la tecnologia in quanto tale ma è focalizzata sulla capacità delle imprese di ripensare strutture, processi decisionali e ruoli esecutivi. L’intelligenza artificiale diventa così un fattore di trasformazione che coinvolge direttamente tutte le figure dell’organizzazione, amministratori delegati naturalmente inclusi.

Secondo la ricerca “Global Human Capital Trends 2026” di Deloitte, realizzata coinvolgendo oltre 9.000 fra manager e professionisti in circa 90 Paesi, le imprese stanno entrando in una fase nella quale i modelli tradizionali rischiano di non essere più adeguati alla velocità del cambiamento. Sette leader su dieci, in particolare, ritengono che nei prossimi tre anni la competitività strategica dipenderà dalla capacità di operare in modo più rapido e flessibile, mentre oltre la metà degli intervistati sostiene che le funzioni aziendali devono essere ripensate sia nelle competenze sia nella loro stessa missione. Quest’ultimo dato appare particolarmente significativo perché evidenzia come l’intelligenza artificiale stia mettendo in discussione schemi organizzativi consolidati, confermando una tendenza ben descritta da altri due indicatori: due terzi dei manager oggetto di indagine riconosce infatti l’importanza di superare le tradizionali divisioni funzionali, mentre quasi sei aziende su dieci hanno già avviato iniziative concrete in questa direzione.

La logica sottostante al cambiamento in atto è (sulla carta) semplice: l’AI mette a nudo la scarsa efficacia di una struttura operativa caratterizzata da silos e compartimenti stagni e ribadisce il paradigma secondo il quale, occorrono modelli più integrati per valorizzare dati, competenze e capacità decisionali, modelli nei quali le informazioni possano circolare rapidamente tra le diverse aree dell’organizzazione. Matteo Zanza, Human Capital Leader di Deloitte Central Mediterranean, ha inquadrato l’evoluzione in atto sottolineando come oggi sia necessario «organizzare dati e tecnologia trasversalmente alle funzioni, separando l’expertise dalla struttura e rafforzando la responsabilità cross-funzionale per far emergere nuove capacità e nuovi insight». E ci sono aziende, aggiunge il manager citando il caso di Moderna, multinazionale statunitense attiva nel campo delle biotecnologie, che hanno unito la funzione HR e quella IT in un unico dipartimento al fine di ricostruire l’azienda per crescere su larga scala.

L’altro messaggio forte che emerge dall’analisi di Deloitte riguarda il rapporto tra tecnologia e persone. Sebbene l’88% dei leader riconosca l’importanza di intervenire rapidamente per cogliere le opportunità offerte dall’intelligenza artificiale, soltanto il 14% ritiene di possedere oggi le competenze necessarie per gestire efficacemente l’interazione tra esseri umani e macchine. La ricerca evidenzia inoltre uno squilibrio che potrebbe sfociare in un rischio strategico: attualmente il 93% degli investimenti destinati alla trasformazione viene assorbito dalla tecnologia, mentre appena il 7% è indirizzato allo sviluppo delle persone. Uno sbilanciamento evidente che, secondo gli esperti di Deloitte, potrebbe generare quello che viene definito un debito culturale.

«Senza un’adeguata evoluzione del capitale umano - ha sottolineato in proposito Zanza - l’innovazione tecnologica è destinata a produrre un attrito organizzativo, oltre a un deterioramento della fiducia delle persone. La cultura aziendale, quindi, non deve essere considerata un elemento accessorio, ma va trattata come una vera e propria infrastruttura core del business». Dati alla mano, le imprese che affrontano il processo di crescita e di revisione dei modelli operativi adottando un approccio centrato esclusivamente sulla tecnologia hanno in effetti una probabilità inferiore di ottenere ritorni concreti dagli investimenti in AI rispetto a quelle che adottano una strategia human-centric. Il vantaggio competitivo, questo l’assunto a cui giunge lo studio di Deloitte, nasce sempre più dalla combinazione tra tecnologie intelligenti e capacità umane quali pensiero critico, adattabilità e competenze relazionali.