Utili disaccordi per una leadership capace di attraversare le tempeste

Rispondere a queste domande non è un esercizio da fare in solitaria, bensì un terreno comune per fa emergere quello che, se non venisse portato a galla, lavorerebbe sottosoglia in termini distruttivi e senza possibilità di apprendimento.

Accanto a questo esercizio, che in termini organizzativi è una cartina tornasole della cultura di riferimento, diventa centrale capire in che modo l’energia conflittuale possa diventare trasformativa e generativa. Abbiamo quindi ragionato su un modello che può diventare utile a chi desidera accrescere il proprio CIQ e che prevede queste quattro dimensioni:

Self: in questa dimensione l’Io (inteso come ego) è centrale ed è il mattoncino del conflitto in cui siamo protagonisti, sia che lo scateniamo, sia che lo subiamo. In questo ambito le nostre emozioni ci portano spesso a rimanere fermi sulle nostre posizioni e a sviluppare comportamenti particolarmente polarizzati.

Social: nella dimensione sociale entra in scena l’altro. Non sono più in gioco solo le nostre emozioni, ma anche quelle altrui. Per superare il conflitto è necessario riconoscere i bisogni del sé e allargare la nostra visione, contemplando le necessità e i desideri della controparte.

Situational: la dimensione situazionale è un aspetto fondamentale dei contesti complessi perché consente di capire quali siano le condizioni precedenti e attuali che hanno fatto scatenare il conflitto. È la risposta alla domanda “ma come siamo finiti qui?”. La memoria gioca un ruolo dirimente. Comprendendo il contesto è possibile interpretare anche il modo in cui le persone parteciperanno alla dinamica conflittuale.

Sistemic: la dimensione sistemica è basilare per costruire cultura e futuro. Va oltre il conflitto in sé e per sé e “il qui e ora”. Integrando le cause personali ed esterne per cui si è generato lo scontro, la rilevanza sistemica tiene conto di differenti fattori, comportamenti e conseguenze delle decisioni prese durante la gestione del conflitto in una prospettiva “costruens” a lungo termine.

Alcuni esempi di come le dimensioni emergano nelle situazioni conflittuali e a quali comportamenti possano dare vita.

Come intuirete le dimensioni non sono caratteristiche uniche, ma devono essere lette in chiave intersezionale perché il bilanciamento delle stesse aiuta a gestire il conflitto nel migliore dei modi, tenendo conto che, a seconda delle situazioni e della posta in gioco, una o più dimensioni risulteranno prioritarie rispetto alle altre.

Per diventare realmente efficaci nella gestione dei conflitti, occorre allenare comportamenti e atteggiamenti che vanno oltre la semplice “risoluzione” di una disputa.

Ecco alcuni principi chiave:

• Ascoltare davvero, anche quando non si è d’accordo: spesso è difficile mettersi in una condizione di ascolto attivo e reale quando siamo molto convinti delle nostre posizioni.

• Riconoscere i segnali di un conflitto prima che esploda: in questo senso l’approccio situazionale è indispensabile per comprendere quali siano le dinamiche situazionali, ma soprattutto relazionali in gioco.

• Distinguere tra problema e persona: spesso siamo in prima fila nel conflitto non solo per sostenere le nostre idee, ma anche perché non ci piacciono le persone che la pensano diversamente da noi e questo fa in modo che le loro idee ci piacciano ancora meno.

• Usare il linguaggio in modo assertivo, non aggressivo: essere incisivi non significa alzare la voce.

• Gestire il disaccordo senza innescare difese: quando capiamo di essere in una situazione conflittuale e soprattutto ci rendiamo conto di essere i soli a pensarla in un determinato modo, mettersi sulla difensiva è un comportamento molto diffuso.

• Fare domande che aprono, non che chiudono: le domande devono essere rivolte a scoprire i punti di vista dell’altro e non a sottolineare il nostro.

• Restare calmi anche sotto pressione: mantenere la pazienza e il focus sulla risoluzione del conflitto, respirare profondamente e rimanere nella situazione sono competenze chiave.

• Uscire dai conflitti con più fiducia, non con più distanza: avere il coraggio di cambiare posizione o quantomeno di accogliere quella degli altri, intravedendo nuove possibilità, è una dinamica che innesca un continuo miglioramento della collaborazione.

Il punto di partenza, tuttavia, resta uno solo: quello che abbiamo definito “handle your inner storm”. Ci piace mantenere la parola “handle”, maneggiare, perché ci rimanda alla scritta “handle with care – maneggiare con cura” degli scatoloni in cui, in un trasloco, mettiamo i bicchieri di cristallo o le ceramiche di famiglia. Proprio come succede in quella attività (tra le più stressanti, lo sappiamo) in cui imballiamo gli oggetti fragili, spostiamo lo scatolone, lo trasportiamo, ne tiriamo fuori il contenuto e lo riposizioniamo, ce ne dobbiamo occupare. La tentazione di non entrare nella nostra emotività durante i conflitti potrebbe essere paragonata alla scelta di lasciare gli oggetti fragili e “pericolosi” nella casa vecchia per paura di romperli. È una stupidaggine, giusto? Come possiamo separarci da ciò a cui siamo legati, che in un qualche modo rappresenta un pezzo di noi?

La metafora del trasloco la troviamo molto efficace anche per altre due suggestioni che vi lasciamo. In primo luogo, superare un conflitto rappresenta sempre un cambio di pelle, un cambiare posizione, una trasformazione del sé; il secondo aspetto ha a che fare con la memoria e il ricordo. Ciò che portiamo con noi nella “casa nuova” ci parla del percorso che abbiamo fatto, delle scelte, delle fatiche e dei piatti rotti nei vari tentativi. Allenare e mantenere vibrante la memoria emotiva può essere una risorsa straordinaria per consolidare la nostra tenuta nei momenti di tensione. E non ha a che fare solo con noi, ma anche con gli altri. Più siamo in grado di legittimare e dare valore alla tempesta interna, maggiore sarà la nostra capacità di contattare quella degli altri e ricordare che la fatica di mettere mano al conflitto non è solo la nostra, ma anche delle controparti. A volte, accorgersi anche solo della stanchezza e dello spreco di energie che lo scontro continuo comporta a tutto il sistema può rappresentare la svolta per risolverlo, veramente.

“Storms make trees take deeper roots”. Scoprite chi lo ha detto, sarà una sorpresa.

*Partner di Newton Spa