Mind the Economy/Justice 173

Scegliere dentro i piani degli altri

di Vittorio Pelligra

4 ottobre 2026

Aggiungi Il Sole 24 Ore
ai preferiti su Google

8' di lettura

English Version

8' di lettura

English Version

La riunione viene fissata alle otto del mattino. Una decisione che può apparire del tutto innocua. Per qualcuno significherà soltanto anticipare di mezz’ora l’uscita di casa. Ma per voi che dovete accompagnare i figli a scuola, invece, la cosa richiede una riorganizzazione degli orari di tutta la famiglia. Bisognerà trovare qualcuno che vi sostituisca oppure, semplicemente, dovrete rinunciare alla riunione. Il piano è lo stesso per tutti i colleghi. Ma non per tutti è facile allo stesso modo poterci aderire. Chi l’ha deciso quel piano? Chi ha avuto la possibilità di contestarlo? Non tutti coloro che ne saranno coinvolti hanno lo stesso potere di elaborarlo o modificarlo.

Chiedilo al Sole

Domande di approfondimento generate da 24Ore AI

Negli ultimi due Mind the Economy abbiamo visto come Michael Bratman attribuisca alla nostra capacità di pianificare un ruolo molto più importante di quello che il linguaggio ordinario potrebbe suggerire. Elaborare un piano non significa semplicemente preparare in anticipo una sequenza di azioni. I piani ci permettono di estendere nel tempo la nostra capacità di agire, di non dover ricominciare ogni mattina a decidere chi vogliamo essere e che cosa vogliamo fare. Le intenzioni che ci siamo formate ieri pongono vincoli alle scelte di oggi e, proprio per questo, rendono possibile quella che potremmo definire una “continuità personale”. Abbiamo visto anche che questa architettura non riguarda solamente il singolo, ma ha una natura prettamente sociale. Due persone possono pianificare insieme quando le loro intenzioni sono interdipendenti e i rispettivi sotto-piani sufficientemente compatibili. Non occorre immaginare una mente collettiva che si aggiunga a quelle individuali, per osservare un “noi” che agisce di concerto. Basta capire in che modo le nostre capacità di pianificazione possano “armonizzarsi” (to mesh) le une con le altre.

Con l’esempio della riunione però, si aggiunge un problema che finora era rimasto sullo sfondo. Dire che due piani devono essere compatibili non significa ancora dire come quella compatibilità venga ottenuta. Se il mio piano e il tuo non si incastrano, uno dei due dovrà cambiare. La teoria può dirci a quali condizioni l’attività comune diventa possibile, ma è silente rispetto ai costi che tale compatibilità comporta. La questione diventa ancora più evidente quando dalle forme elementari di cooperazione passiamo all’analisi delle organizzazioni complesse. In Shared Agency (Oxford University Press, 2014) Bratman prende in considerazione esempi volutamente semplici: due persone che tinteggiano una casa, un coro che canta insieme, un gruppo che conversa. Il suo interesse è isolare la struttura minima dell’azione condivisa. In realtà noi trascorriamo una parte considerevole della nostra vita immersi in forme di interazione assai meno semplici. Un’impresa, un ospedale, una scuola, un ministero, tutte situazioni nelle quali la coordinazione riguarda centinaia o migliaia di persone che spesso non si conoscono, occupano posizioni differenti, dispongono di informazioni diverse e, soprattutto, non partecipano nello stesso modo alla definizione di ciò che l’organizzazione farà. È questo il problema che Bratman pone al centro del suo successivo lavoro, Shared and Institutional Agency (Oxford University Press, 2022) dove prova a estendere la sua teoria della pianificazione alle istituzioni organizzate. L’intuizione di fondo rimane la stessa. La capacità che consente a una persona di organizzare la propria condotta nel tempo e a più persone di agire insieme può contribuire a spiegare anche strutture sociali molto più grandi e durevoli. Cambia però la scala e, cambiando la scala, diventano visibili fenomeni che nella passeggiata, nel duetto o nel tinteggiare insieme una casa potevano rimanere nascosti.

Piani dentro altri piani

Proviamo a pensare a un ospedale. Curare un paziente richiede il coordinamento di moltissime attività. Occorre stabilire turni, protocolli, priorità, percorsi diagnostici, criteri di accesso alle prestazioni. Una parte di queste decisioni viene presa molto prima che il medico incontri il paziente. Quando l’incontro avviene, entrambi conservano naturalmente uno spazio di scelta. Il medico decide come utilizzare il tempo disponibile, quali domande porre, quali aspetti approfondire. Dal canto suo il paziente decide che cosa raccontare, se seguire una prescrizione, se accettare un esame. Ma molte delle condizioni entro le quali quelle scelte vengono compiute sono state decise altrove. Questa osservazione diventa interessante se torniamo a una caratteristica fondamentale della teoria di Bratman. I piani sono quasi sempre parziali. Quando decidiamo di organizzare un viaggio decidiamo di solito che aereo prenderemo, che città visiteremo, dove dormiremo. Rimane definita la scelta di dove andare a pranzo o a cena, di quale museo o monumento visitare per primo, di cosa fare alle ore 15 del secondo martedì di vacanza. Una decisione iniziale apre una serie di problemi successivi e, nello stesso tempo, ne chiude altri. Se abbiamo deciso di andare a Lisbona, Berlino non sarà più, almeno per quel viaggio, un’alternativa percorribile. Procediamo specificando progressivamente il piano, cercando di mantenerne coerenti le diverse parti e adattandolo quando le circostanze lo richiedono.

Nelle organizzazioni accade qualcosa di simile, con una differenza decisiva: chi formula il piano generale, chi lo specifica e chi deve adattarvisi possono essere persone diverse. La direzione aziendale stabilisce un obiettivo. Un dirigente lo traduce in indicatori. Un responsabile organizza il lavoro necessario per raggiungerli e i lavoratori modificano le proprie attività quotidiane di conseguenza. Tutti pianificano, ma non pianificano la stessa cosa. E soprattutto la decisione presa a un livello modifica l’insieme delle possibilità disponibili ai livelli successivi. Non c’è niente di necessariamente ingiusto in tutto questo. Sarebbe difficile immaginare organizzazioni complesse nelle quali ogni decisione dovesse essere presa da tutti. La divisione del lavoro riguarda anche il compito di decidere. Competenza, responsabilità e rapidità possono offrire ottime ragioni per affidare alcune scelte a qualcuno e non ad altri. Ma proprio perché i piani restringono progressivamente lo spazio delle possibilità, la loro distribuzione acquista una rilevanza che non è soltanto organizzativa, ma politica. Non solo una faccenda di efficienza tecnica, ma spesso, di giustizia sociale.

Chi deve adattarsi?

Prendiamo nuovamente il caso della riunione delle otto. Quell’orario non è di per sé ingiusto. Potrebbe essere, per varie ragioni, l’unica opzione praticabile. Potrebbe essere stato scelto tenendo conto delle esigenze di tutti. Ciò che conta davvero rilevare è che la compatibilità tra il piano comune e quelli individuali non è prova di costi, e quei costi possono distribuirsi in modi diversi tra persone diverse. Lo stesso meccanismo opera su una scala assai maggiore quando un’università modifica l’organizzazione della didattica, un’impresa introduce una nuova procedura di valutazione o un’amministrazione pubblica trasferisce online un dato servizio. Un piano può essere perfettamente coerente e tuttavia richiedere ad alcuni un livello di adattamento o dei sacrifici maggiori che ad altri.

Questo consente di vedere sotto una luce diversa anche il requisito che Bratman definisce meshing, l’armonizzazione dei sotto-piani di coloro che agiscono insieme. Nel Mind the Economy della settimana scorsa abbiamo visto perché questo incastro sia necessario. Se vogliamo tinteggiare insieme una casa, non possiamo organizzare le nostre azioni in modi reciprocamente incompatibili. Ma dalla necessità dell’incastro non segue un criterio per distribuire gli aggiustamenti necessari a produrlo. Il mio piano può adattarsi al tuo, il tuo al mio oppure entrambi possiamo rinunciare a qualcosa. Dal punto di vista della possibilità dell’azione condivisa, le tre soluzioni possono essere equivalenti. Dal punto di vista della giustizia, evidentemente, non lo sono. È forse questo uno dei punti nei quali una teoria nata per spiegare la pianificazione e l’azione finisce per porre una domanda profondamente politica. La libertà non riguarda soltanto il numero delle scelte che possiamo compiere una volta che il piano è stato definito. Riguarda anche, almeno in parte, la possibilità di partecipare alla sua formazione. Si può disporre di una notevole autonomia nel decidere come eseguire un compito e di pochissima autonomia nel decidere quale compito debba essere eseguito. Si può essere liberi di scegliere tra molte alternative che però sono state selezionate per noi da altri.

Il problema non è nuovo. Qualche settimana fa, discutendo la prospettiva di Raimo Tuomela, avevamo incontrato una questione simile a proposito dell’agenda. Un’assemblea può essere perfettamente democratica nel modo in cui sceglie tra due proposte e assai meno democratica nel modo in cui stabilisce che soltanto quelle due proposte meritano di essere discusse. La teoria di Bratman permette di osservare lo stesso fenomeno da un’altra prospettiva. Ogni piano ereditato è anche un insieme di decisioni già prese. Agire al suo interno significa poter scegliere ancora molte cose, ma non tutte quelle che sarebbe stato possibile scegliere prima che il piano venisse formulato.

Nelle ultime pagine di Shared and Institutional Agency Bratman fa un’osservazione che porta questa discussione ancora più vicino al tema della giustizia. Le capacità di pianificazione, scrive, possono essere considerate, nel linguaggio di Rawls, una forma di “bene primario”. Una loro significativa diminuzione avrebbe conseguenze profonde sulla possibilità di condurre in autonomia la propria vita, perché attraverso i piani governiamo la nostra condotta nel tempo, coordiniamo le nostre azioni con quelle degli altri e partecipiamo alle attività organizzate delle istituzioni. Bratman non costruisce su questa osservazione una teoria della giustizia. Possiamo però domandarci che cosa accada quando la capacità di pianificare si distribuisce in modo asimmetrico non come facoltà psicologica, ma come possibilità sociale. Le persone possono possedere esattamente la stessa capacità di formare intenzioni, costruire piani e perseguirli nel tempo e trovarsi tuttavia in posizioni molto diverse rispetto ai piani che governano la loro vita. Qualcuno contribuisce a stabilire gli obiettivi, gli altri decidono soltanto come adeguarvisi. C’è chi può rivedere le regole e altri che invece possono scegliere solo dentro le regole date.

Le disuguaglianze non riguardano solo il reddito, lo status o l’autorità. C’è anche una disuguaglianza nel potere di decidere i piani ai quali altri dovranno poi adattare la propria condotta. Se e quanto questa asimmetria sia giustificabile dipende da come si forma, da quanto possa essere contestata e rivista e da chi ne sopporta i costi. Bratman non affronta direttamente questi problemi, ma la sua teoria permette di metterli a fuoco.

Dall’io al noi

Rimane da affrontare, a questo punto, una questione ancora più fondamentale. Finora abbiamo supposto che un piano comune esista e ci siamo chiesti come possa coordinare le azioni di persone diverse. Ma da dove viene quel piano? Perché persone che hanno interessi differenti dovrebbero arrivare a considerare una certa azione come qualcosa che conviene fare insieme? È la domanda che ci porterà nelle prossime settimane ad esplorare l’opera dell’economista e teorico dei giochi Michael Bacharach. Nel celebre esempio della “caccia al cervo” di Rousseau, più cacciatori possono catturare un cervo soltanto se collaborano e nessuno smette di adempiere al proprio compito prestabilito. Ciascuno, però, può essere tentato da una lepre che gli passa vicino. Una preda più piccola che, diversamente dal cervo, può essere catturata in autonomia, senza doversi affidare alla cooperazione con gli altri. La necessità di coordinamento, che l’esempio della “caccia al cervo” evidenzia però, è solo una parte del problema. Conta anche il punto di vista dal quale consideriamo la situazione. Possiamo ragionare su ciò che è meglio fare per noi, date le scelte degli altri, oppure considerare ciò che è meglio fare insieme. È su questo passaggio dall’“io” al “noi” che si concentrerà la riflessione di Bacharach.

Con Bratman abbiamo visto come intenzioni individuali possano combinarsi e dare forma a un’azione comune. Bacharach sposta la domanda ancora più a monte andando ad indagare ciò che accade quando smettiamo di guardare al problema dal punto di vista di ciascuno separatamente e cominciamo a guardarlo dal punto di vista di un “noi”.