Risorse Umane nel manifatturiero italiano: come integrare al meglio colletti bianchi e blu

Una delle principali criticità consiste nella convivenza tra i cosiddetti “colletti bianchi” e “colletti blu”; due microcosmi con motivazioni, bisogni e logiche così diverse da impedire a volte l’adozione efficace di un linguaggio comune. Se gli impiegati possono essere più inclini a comprendere determinate scelte manageriali, anche perché più vicini a quel mondo in cui tali scelte vengono prese, nei reparti produttivi il cambiamento, soprattutto quello organizzativo, risulta più difficile da comprendere e, quindi, da accogliere.

Le diverse caratteristiche professionali di ciascuna categoria rendono impossibile, per il management di aziende produttive, l’adozione di un un’organizzazione interna universale. Si consideri ad esempio lo smartworking. Per tutti coloro che ricoprono ruoli o svolgono professioni che comportano la presenza fisica in azienda, le diverse statistiche riepilogative dei benefici dello smartworking – benefici che pure ci sono e che sono del tutto legittimi – restano pura teoria accademica. Da questa prospettiva il lavoro da remoto appare allora come un benefit in grado di garantire solo a una limitata porzione dell’azienda un miglior equilibrio tra vita privata e lavoro.

Un’altra difficoltà risiede nella comunicazione tra produzione e management; quest’ultimo, infatti, viene spesso percepito dal personale in produzione come lontano.

Per ridurre la percezione di distanza tra questi mondi è utile sfruttare ogni occasione per aumentare la presenza fisica di manager, responsabili e supervisori nei reparti produttivi. Il cosiddetto “walk the floor” è un’ottima occasione per dialogare direttamente con gli operatori, mostrando vicinanza e fornendo, al tempo stesso, supporto concreto attraverso l’ascolto. Un altro modo è quello di incentivare i manager a sedersi ogni giorno a un tavolo diverso della mensa, così da creare opportunità di ascolto e conoscenza con colleghi con cui altrimenti non si avrebbero molte occasioni per confrontarsi. Per quanto possa sembrare banale, questa strategia è molto efficace e fa leva sulla dinamica secondo cui le persone tendono ad aprirsi più facilmente in contesti informali rispetto a momenti più strutturati o ufficiali. Una chiacchierata a pranzo o alla macchinetta del caffè genera una “sicurezza psicologica” che porta a esprimere idee e opinioni senza il timore di ricevere un giudizio negativo, con mutuo beneficio sia per la persona che per l’azienda.

Lo stesso meccanismo può essere ricreato attraverso altre iniziative, semplici ma concrete, come ad esempio “il caffè del compleanno”, appuntamento in cui in Emerson il management festeggia davanti a un cornetto e a una tazzina di caffè il compleanno dei dipendenti nati in quel mese.

Merita una riflessione anche l’aspetto relativo agli incentivi che, a seconda di come vengono impostati, possono ampliare o ridurre la distanza tra comparto decisionale e operativo. Un fenomeno comune a molteplici imprese è l’assegnazione di KPI lontani dalla capacità di influenza del lavoratore. Un esempio in tal senso è rappresentato dai bonus destinati alla produzione vincolati a obiettivi globali: il singolo dipendente sente di poter incidere sul risultato solo in modo limitato, se non nullo. Ecco che gli incentivi economici devono allora essere calibrati anche sui colletti blu, rendendo i target da raggiungere più vicini, concreti, e influenzabili a livello locale.

Da ultimo non bisogna mai dimenticare di valorizzare il contributo del singolo, sia esso un operatore di produzione o un responsabile di un ufficio. L’organizzazione a matrice, tipica di molte grandi aziende con business articolati, spesso finisce per ridurre la proattività e diluire le responsabilità; in questi casi il rischio che si corre è che, venendo meno la percezione di poter generare un impatto reale, le persone tendono a non esporsi, con una conseguente contrazione della creatività e dell’iniziativa. È quindi fondamentale incentivare e valorizzare un certo grado di imprenditorialità all’interno delle aziende, superando modelli che riducono a mera esecutività le diverse funzioni, inclusa quella HR.

Approcci differenziati, apertura al confronto e spirito imprenditoriale: solo così è possibile personalizzare la monotonia organizzativa prevalente favorendo nelle aziende manifatturiere un ambiente dinamico, responsabile e orientato all’innovazione.

Questo a beneficio di tutti i lavoratori, indipendentemente dal colore del loro “colletto”.

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica

**HR Manager - Emerson