Conflitti in azienda, come trasformare le tensioni in risorse attraverso negoziazione e Hr

Proprio perché il conflitto è connaturato alla nostra natura, è interessante leggerlo in chiave organizzativa. L’azienda, infatti, non è solo un luogo in cui lavoriamo, ma una delle forme attraverso cui esprimiamo il nostro essere. Ciascuno di noi non è un “ruolo”, ma un “modo di stare” all’interno di un sistema caratterizzato da dinamiche antropologiche.

L’azienda è dove abbiamo la possibilità straordinaria di realizzare una parte del nostro essere. Ma ciò avviene a un prezzo alto perché prevede l’investimento della risorsa più preziosa di cui disponiamo: il tempo. Chi lavora mette a disposizione gran parte della sua giornata e, nella maggior parte dei casi, ciò non avviene in maniera spontanea ma coatta. Ecco che una prima riflessione superficiale sul tema del worklife balance vira verso una riflessione ontologica. In altre parole, il primo conflitto nasce all’interno: il lavoratore deve innanzitutto avviare un dialogo profondo con sé stesso per riflettere su cosa desidera e chi vuole essere all’interno del sistema azienda.

Le tipologie di conflitto presenti in azienda sono essenzialmente due. La prima riguarda i rapporti orizzontali, ossia tra pari. Muovendosi lungo la gerarchia la dinamica rimane simile: indipendentemente dal livello si avranno dei colleghi con cui dialogare per raggiungere i propri obiettivi. La gestione dei conflitti risulta però più complessa via via che si sale verso l’alto, fino a diventare indispensabile quando si raggiunge il vertice organizzativo. Da un’assenza di allineamento strategico a livello apicale possono infatti derivare ripercussioni a cascata su tutti gli ambiti sottostanti. Durante le riunioni del leadership team è naturale (e giusto) che vi siano disarmonie e confronti ma è altrettanto fondamentale che, una volta prese le decisioni, ci si dimostri coesi verso l’esterno.

La dinamica cambia invece quando la dialettica avviene tra responsabile e collaboratore. Se infatti nei livelli gerarchici iniziali vi è un rapporto quasi sempre orientato al comando-esecuzione (salvo bellissime eccezioni), salendo verso l’alto la relazione diventa meno direttiva. Qui i manager sono chiamati a una visione sistemica e a delegare la gestione più tecnica e operativa agli esperti di funzione.

La funzione HR ha il delicato compito di portare equilibrio tra due priorità chiave: le persone e l’organizzazione. Inevitabilmente, questi due sistemi hanno in parte obiettivi differenti ma anche tantissimi punti comuni. Il mestiere dell’HR consiste nell’individuarli e massimizzarli. Se infatti l’azienda riesce a creare le condizioni affinché ciascuno possa esprimere il proprio potenziale, ne beneficiano entrambe le parti.

È in questo equilibrio che si misura la maturità di un’organizzazione: nella capacità di trasformare conflitto e diversità in valore condiviso. La funzione HR, in questa prospettiva, non è un facilitatore neutrale ma un partner strategico del business, chiamato a creare le condizioni affinché il conflitto diventi energia generativa.

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica

**HR Director Sud Europa di Cooper Consumer Health