Più poteri ai general counsel e risposte rapide per difendere le aziende dalla crisi

In tempi complicati come quelli recenti, in cui rischi geopolitici, socio-economici e ambientali tendono sempre più ad accumularsi e ad alimentarsi a vicenda, le aziende devono implementare strategie tempestive di gestione della crisi, che più che intervenire su un danno ormai quasi irreversibile, aiutino a risolverlo man mano che si palesa. Contando soprattutto sull’expertise di un general counsel. Una necessità che emerge, nero su bianco, da «Consulenti saldi per un’epoca instabile: valorizzare appieno il potenziale del general counsel nell’era della policrisi», il report curato da Economist Enterprise e sponsorizzato da FTI Consulting.

Da un’indagine globale, compilata intervistando oltre 1000 chief legal officer (direttori degli affari legali, noti anche come general counsel) sparsi tra Europa, Nord America, Medio Oriente, Africa e Asia-Pacifico e operativi in realtà con un fatturato annuo superiore a un miliardo di euro, è emerso che quasi il 70% del campione dispone di un piano di crisi formalizzato - prova che tra le aziende la pianificazione è diventata strutturale - ma solo il 17% adotta un approccio proattivo per rintracciare e affrontare avvisaglie di pericolo prima che degenerino. Un perimetro in cui i direttori degli affari legali, soprattutto negli ultimi anni, sembrano aver assunto un’importanza significativa per la capacità di stanare le minacce emergenti, analizzarne i profili legali, normativi e reputazionali e, dunque, maturare risposte adeguate per tutelare operatività e performance. Eppure ancora poche o poco appropriate sono le risorse stanziate per sostenerne il ruolo e affidare loro costruzione e attuazione di vere e proprie tabelle di marcia.

A compromettere l’iter di risanamento è, perlopiù, la logica attendista dietro cui molte organizzazioni si rifugiano: oltre l’80%, infatti, agisce solo quando le valutazioni interne segnalano rischi alti o quando la ferita è già aperta. Un ritardo che, come ribadisce anche la survey, non solo sottrae tempo prezioso per prevenire ma limita anche l’accesso a competenze utili a evitare epiloghi indesiderati e problematici.

«Una crisi raramente resta confinata a una sola funzione o a un solo mercato», ha dichiarato Emanuele Grasso, head of FTI Consulting Italy. «Può estendersi rapidamente agli ambiti legale, regolamentare, operativo e reputazionale. Anche le imprese italiane devono superare la logica dei piani di crisi statici e dotarsi di una risposta realmente testata e integrata, in cui il counsel operi fin dall’inizio a fianco del management e del Cda».

Essere tempestivi significa anche raccogliere rapidamente informazioni attendibili. E per questo servono strumenti all’altezza. Un tema su cui le aziende paiono, a giudicare dalle risposte delle organizzazioni interpellate, ancora carenti: meno della metà usa dispositivi avanzati come risk intelligence di terze parti e analisi predittive. Uso che, invece, cresce nelle realtà dove l’approccio proattivo alla crisi è prassi: in questo gruppo, ad esempio, il 61% usa il monitoraggio con l’Ai contro il 46% del campione.