Nella stanza dei bottoni da consigliere indipendente: ecco le regole del gioco

Il cambiamento più significativo è però qualitativo: i comitati nomine si riuniscono mediamente 8-9 volte l’anno, le “board evaluation” sono una prassi nell’85% delle società e i comitati di sostenibilità sono passati dal 20% del 2017 al 68% nelle rilevazioni più recenti. La domanda si è quindi spostata verso competenze strategiche distintive, e i board cercano contributi immediatamente utili al tavolo, non solo requisiti formali: cyber e AI, trasformazione digitale, risk & compliance avanzato, M&A e integrazioni, sostenibilità come leva di valore. Sono questi gli ambiti che oggi orientano davvero la composizione dei consigli, che chiedono esperienza operativa, track record verificabile e capacità di portare valore dal primo giorno.

L’indipendenza è un concetto formale o sostanziale? Quanto conta, nei fatti, internamente ai board?

Conta in modo sostanziale. L’indipendenza formale è necessaria e quella di giudizio è ciò che tutela davvero tutti gli azionisti. La si costruisce con processi – e cioè nomination trasparente, “board evaluation”, agenda e materiali in anticipo, minute chiare - ruoli, ovvero sia Lead Independent Director dove opportuno, e infine composizione, intesa come diversità di esperienze. Senza queste condizioni, il consigliere indipendente rischia di esserlo solo “sulla carta”.

Competenze tecniche, soft skills, reputazione e leadership: quale di queste caratteristiche è oggi più difficile da trovare nei candidati? 

La leadership consiliare, e quindi predisposizione a porre le domande giuste, dissenso costruttivo, sintesi che rende “decidibili” i temi, gestione del tempo d’intervento e del conflitto. È diversa dalla leadership esecutiva perché non guida persone, ma eleva decisioni. Subito dopo metto le soft skill: in un Cda si lavora in team per questo sottolineo fra tutte la capacità di ascolto attivo e la capacità di influenzare con autorevolezza e al tempo stesso con umiltà.

Infine, la reputazione data dal mix di integrità, affidabilità, riservatezza. Senza questo fattore, nulla regge.

Network e sponsorship credibili contano ancora tanto? È un limite che va a scapito della competenza?

Contano perché i board sono organi fiduciari. Una sponsorship credibile non sostituisce il merito, bensì lo certifica. Il limite nasce quando il network è chiuso e autoreferenziale e questo spiega perché serve terzietà di processo: definire le competenze in modo trasparente, fare scouting professionale oltre la cerchia ristretta, confrontare i profili su evidenze comparabili e motivare le scelte in modo tracciabile. Procedendo con questo modello, il network valida il merito e non lo sostituisce.

L’errore più comune di chi pensa di poter entrare in un CdA?

Trattare questa opportunità come un titolo di prestigio o come il proseguimento naturale della carriera esecutiva. E invece è proprio l’opposto, è responsabilità. Serve quindi una proposta di valore precisa - “quale problema di board aiuto a risolvere?” - e la consapevolezza dei confini. Il CdA non gestisce, ma indirizza e vigila.

Nei board delle imprese familiari il ricorso agli head hunter è storicamente limitato, il nuovo Codice di autodisciplina quali vantaggi comporta per l’azienda?

L’introduzione del nuovo Codice favorisce un salto di qualità nelle nomine consiliari stabilendo una maggiore chiarezza nei ruoli tra famiglia, proprietà e azienda, invocando la trasparenza nei criteri di nomina e di valutazione dei board. Coinvolgere società di executive search permette di superare la cerchia relazionale storica con scouting strutturato e comparabilità dei profili e di allineare le competenze del CdA all’agenda strategica, di identificare i gap e di selezionare profili mirati per colmarli. Non di meno, l’affidarsi a professionisti della ricerca di personale executive garantisce una maggiore trasparenza di processo con un beneficio diretto in termini di credibilità verso banche e investitori.

Tre consigli pratici per chi aspira a entrare in un CdA come indipendente.

Il primo: definire il proprio teorema di valore in tre righe e ancorarlo a temi materiali come, per esempio, l’integrazione post-acquisizione nelle PMI internazionalizzate o cyber e resilienza per utility/regolati. Quindi allineare CV da board, bio breve e presenza pubblica a quel posizionamento.

Il secondo consiglio è quello di allenarsi al tavolo consiliare: advisory board, board di controllate, non-profit di livello. Non si può entrare in un Consiglio di Amministrazione senza avere costruito esperienza in contesti minori in cui imparare praticamente il concetto della collegialità, misurare l’impegno e costruire evidenze. Il terzo, infine, è un invito a imparare l’architettura delle relazioni, che non significa “fare networking” ma saper mappare chi decide (azionisti, Presidente, Comitato Nomine, advisor, ecc.), scegliere contesti di qualità e offrire contributi che lasciano traccia.

Ultima domanda: l’AI, i nuovi rischi geopolitici e la sostenibilità come stanno cambiando le responsabilità dei board?

Oggi si richiede un salto qualitativo importante perché il perimetro del CdA si sta spostando dalla sola compliance alla sorveglianza della trasformazione e ai fattori che la compongono: decisioni fondate su dati e AI, resilienza delle filiere, disciplina nell’allocazione del capitale e ROIC (Return on Invested Capital, ndr) sotto nuove pressioni, sostenibilità materiale integrata nei piani, geopolitica e cybersecurity che entrano stabilmente nel profilo di rischio.

I Consigli di amministrazione oggi devono avere capacità anticipatoria, non solo reagire quando i rischi si materializzano.

E come sarà allora il consigliere del futuro?

Deve combinare comprensione della tecnologica, lettura dei rischi sempre più complessi e disciplina finanziaria. Ma il tratto non negoziabile resta l’indipendenza di giudizio al servizio della qualità delle decisioni. E in tal senso, percorsi di formazione continua e comunità professionali come Nedcommunity hanno un ruolo fondamentale nella crescita e nello sviluppo della figura del NED.