Intervento

Nel digitale è iniziata la fine dei ruoli “junior” (e delle carriere come le abbiamo conosciute)

Le aziende cercano professionisti già formati e capaci di gestire complessità crescenti, con carriere sempre più orizzontali e basate su competenze trasversali

di Maria Pia Sgualdino*

6 novembre 2026

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Da mesi, il dibattito sui temi del “lavoro” e del “digitale” (e le loro infinite connessioni) oscilla tra due estremi: da una parte l’entusiasmo per l’impatto sulla produttività dell’intelligenza artificiale, dall’altra il timore che scompaiano intere professioni. La realtà, come spesso accade, è più complessa. Oggi il mercato del lavoro nel settore IT e digital vive una fase di profonda trasformazione, caratterizzata da un paradosso: mentre cresce la domanda di competenze tech e trasversali, si restringe lo spazio per i ruoli junior così come li abbiamo conosciuti fino ad ora.

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Questo perché molte delle attività che costituivano il tradizionale percorso di ingresso nel mercato del lavoro oggi sono svolte dall’intelligenza artificiale. Tuttavia, il mercato sta convergendo verso una consapevolezza precisa: l’IA non cancella i ruoli, ma ne aumenta il volume e la complessità. In questo contesto, diverse aziende strutturate e grandi system integrator richiedono talenti già formati, dotati di competenze tecniche avanzate, in grado di governare processi articolati e gestirne l’orchestrazione.

Si sta restringendo rapidamente il primo step del tradizionale percorso di carriera, quello in cui si imparava il mestiere svolgendo compiti operativi per acquisire progressivamente autonomia e responsabilità. Ma questo avviene perché nel settore digitale si stanno riscrivendo del tutto le regole della carriera.

Verso una carriera “a portafoglio”

La trasformazione in atto, infatti, è molto più ampia. Per anni abbiamo immaginato percorsi lineari: un ingresso come junior, poi la crescita tecnica, l’acquisizione di crescenti responsabilità, fino a un ruolo manageriale. Oggi questa sequenza non descrive più la realtà. Le tecnologie cambiano rapidamente, alcune competenze diventano obsolete nel giro di pochi anni e nuovi ruoli emergono con una velocità che rende difficile persino definirli. In alcuni casi si assiste a salti imprevedibili in avanti di professionisti giovani che acquisiscono ruoli strategici a seguito di un percorso di formazione.

In generale, in tutti i settori, la carriera si sta spostando verso modelli di mobilità orizzontale, piuttosto che di crescita verticale, con più frequenti cambi di posizione, settore o progetto, puntando a crescere grazie all’acquisizione di competenze ed esperienza diverse, come evidenzia chiaramente il Randstad Workmonitor.

Ma nel digitale questo fenomeno è ancora più evidente: la carriera diventa sempre più un “portafoglio” di esperienze, competenze e transizioni. Si passa da un dominio tecnologico a un altro, da un progetto a un ecosistema diverso, da competenze specialistiche a capacità di orchestrare processi, persone e tecnologie intelligenti. Cresce il valore della contaminazione e diminuisce quello della specializzazione immutabile.

La carriera diventa più instabile, ma offre anche più opportunità, se il professionista è capace di coglierle e coltivarle, aggiornandosi in modo costante, cercando di cavalcare i trend tecnologici, essendo ben consapevole del fatto che alcune competenze saranno presto superate, mentre se ne affermeranno altre. La domanda giusta da porsi non è più “quale professione farò domani?”, ma “quante volte dovrò reinventarmi?”.

Velocità e obsolescenza

Tutte le professioni cambiano. Anche se alcune, legate a tecnologie più stabili, vivono una fase di minore accelerazione. Altre evolvono in modo radicale. Pensiamo agli sviluppatori: per anni sono stati il simbolo delle professioni più richieste. Oggi il loro ruolo sta cambiando profondamente e corrono il rischio di rimanere spiazzati dall’avvento dell’intelligenza artificiale. L’automazione del coding e l’AI generativa stanno riducendo il valore delle attività più esecutive, mentre cresce la domanda di profili capaci di progettare architetture, governare sistemi complessi, coordinare agenti intelligenti e integrare competenze tecnologiche e di business.

Neanche i manager sono “al riparo” dalla trasformazione, che richiede per il ruolo nuove competenze avanzate, per operare a 360 gradi, su più tavoli contemporaneamente, toccando leve diverse. Per i manager del settore IT e digital oggi sono imprescindibili alti livelli di competenze tecniche, per comprendere a fondo l’evoluzione della tecnologia e gli effetti sui processi aziendali. Ma sono richieste anche elevate capacità relazionali, gestione della complessità, capacità di leadership e gestione dei team, che operano spesso con formule ibride, anche a distanza.

Per tutte le professioni, le soft skill smettono di essere un complemento e diventano un elemento competitivo. Comunicare, collaborare, lavorare in modo trasversale, gestire stakeholder differenti e accompagnare il cambiamento sono competenze richieste anche ai tecnici, che oggi sono più esposti alla relazione con le persone rispetto al passato, operano in modo trasversale col business, coordinano persone e agenti AI, e devono disporre di una capacità di orchestrazione.

Queste competenze non sempre sono disponibili. E, allora, servono progetti di reskilling ad hoc, programmi di coaching mirati allo sviluppo di capacità di comunicazione, di relazioni interfunzionali, di gestione manageriale.

L’orizzonte breve

L’accelerazione in atto sta mettendo sotto pressione le organizzazioni. Molte aziende vivono una fase di profonda incertezza. Gli orizzonti di pianificazione si sono accorciati drasticamente e spesso diventa difficile prevedere quali competenze serviranno oltre i prossimi sei mesi.

Questo cambia il modo di assumere, di organizzare il lavoro e perfino di progettare le carriere. Per rispondere a questa imprevedibilità e all’aumento di volumi generato dall’automazione, l’adozione di soluzioni flessibili diventa una scelta strategica imprescindibile: consente alle aziende di intercettare ed inserire tempestivamente le competenze chiave necessarie per il business, spostare risorse da un progetto all’altro e delegare la gestione di interi processi senza appesantire le strutture fisso-organiche.

Di fronte a questo scenario, è necessario cambiare approccio. La gestione del capitale umano deve diventare predittiva. Significa mappare con anticipo le competenze destinate a perdere valore, identificare quelle emergenti, costruire percorsi di transizione prima che persone e aziende si trovino a rincorrere un mercato già cambiato.

Un compito complesso, per cui le aziende cercano partner capaci di fornire risposte. È un cambio di paradigma anche per le talent company che, oltre a trovare il candidato giusto attraverso strumenti sempre più evoluti, oggi sono chiamate a mettere a disposizione modelli di ingaggio flessibili, contribuire a costruire le competenze che serviranno domani e rafforzare il dialogo tra imprese, università e sistema formativo. E poi a prevedere piani di reskilling, riorganizzazione, cambi di ruolo, nuove opportunità in settori diversi, con approccio consulenziale.

Formazione e reskilling

Di certo, la trasformazione in atto impone a tutti i soggetti in campo una riflessione profonda sul ruolo della formazione. Serve una collaborazione molto più stretta tra aziende, università, ITS e sistema educativo nel complesso. Oggi il mismatch riguarda, oltre che lo scarso numero dei laureati o diplomati tecnici, la velocità con cui programmi e competenze riescono ad adattarsi all’evoluzione del mercato. Alcuni ambiti richiedono percorsi di aggiornamento rapidissimi: i cicli tecnologici si misurano in mesi, non possiamo permetterci percorsi formativi che si aggiornano in anni.

Allo stesso tempo, il reskilling e l’upskilling sono già oggi parte integrante della vita professionale. Nel digitale, nei prossimi mesi bisognerà accompagnare le persone in veri e propri cambi di mestiere, valorizzando competenze trasferibili e costruendo nuove traiettorie di sviluppo. Devono esserne consapevoli le aziende, ma anche gli stessi professionisti.

Più in generale, dobbiamo costruire un mercato del lavoro capace di prevedere, prima che di rincorrere, che non misuri il talento soltanto per ciò che una persona sa fare ora, ma per la sua capacità di crescere ed evolvere.

Forse non stiamo solo assistendo alla fine dei ruoli junior del settore digital, ma al definitivo tramonto dell’idea che una carriera possa rimanere uguale a sé stessa per tutta la vita. E questa non è necessariamente una cattiva notizia, a patto che imprese, istituzioni e sistema educativo riescano a sostenere la capacità di cambiamento.

*Senior Director di Randstad Digital