L’indagine

La bussola che serve alle imprese per un uso responsabile dell’AI

La ricerca del Polimi evidenzia come solo una minoranza di imprese integri il purpose nelle decisioni, mentre l’AI viene spesso adottata senza obiettivi chiari e con scarsa preparazione organizzativa

di Gianni Rusconi

12 ottobre 2026

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Intelligenza Artificiale e lavoro: la sfida dei manager

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È un principio nel vocabolario delle imprese, ma non sempre è diventato un criterio concreto per prendere decisioni. È questa, forse, la principale indicazione che emerge dalla ricerca dell’Osservatorio Purpose in Action di Polimi Graduate School of Management, giunto alla sua terza edizione e presentato all’inizio di ottobre in un partecipatissimo evento al Teatro Lirico Giorgio Gaber a Milano.

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Due gli indicatori su cui riflettere: il 65% dei manager italiani coinvolti nell’indagine dichiara di saper esprimere il purpose della propria azienda, ma solo il 27% afferma di saperlo distinguere pienamente da mission, vision e valori. Una differenza che non è soltanto terminologica, come ricorda Josip Kotlar, professore ordinario di Strategia, Innovazione e Family Business al Politecnico di Milano e co-direttore scientifico dell’Osservatorio: «Purpose significa perché un’organizzazione esiste, mission è che cosa fa e vision dove vuole arrivare. Sono concetti diversi, che compongono una narrativa che spiega e determina la strategia aziendale».

L’indagine, basata sulle risposte di oltre 600 manager italiani, evidenzia come il problema riguardi soprattutto il passaggio dalle parole ai fatti, l’execution insomma. Il 38% delle imprese monitorate rientra infatti nella categoria delle aziende purpose-driven, che utilizzano cioè il purpose per orientare le decisioni, mentre il 35% ne fa invece un uso superficiale o formale. Il primo dato è cresciuto nel tempo, ma siamo ancora lontani dal poter registrare la piena integrazione nel purpose nei processi aziendali, considerando per l’appunto il terzo che al momento rimane indietro. La chiave di lettura più importante, ha spiegato ancora Kotlar, è nelle modalità di utilizzo di questo principio: se nelle imprese più avanzate il purpose guida le scelte, gli investimenti e i criteri di valutazione, negli altri casi resta soprattutto una dichiarazione d’intenti, senza effetti particolarmente evidenti sulle decisioni. Molte aziende, questo l’assunto, sanno raccontare la propria ragione d’essere, ma ancora una minoranza ne sa orientare le azioni.

La strategia corre più dell’organizzazione

La ricerca individua cinque ambiti nei quali il purpose può prendere forma e influenzare le modalità con cui vengono valutate determinate iniziative (andando quindi oltre il posizionamento dell’impresa) e sono strategia competitiva, investimenti, competenze, brand e sistema operativo aziendale. I dati dell’Osservatorio mostrano in tal senso alcune ricadute concrete che si riflettono, per esempio, nel 39% di manager che ritiene il purpose in grado di rafforzare l’innovazione sostenibile e la digitalizzazione o nel 35% che lo associa ai progetti da realizzare in chiave ambientale. Per il 29% invece si può legare ai progetti sociali e per le comunità e per il 24% può orientare investimenti con rendimenti economici inferiori, ma capaci di generare un impatto maggiore. Affinché il purpose incida sulle scelte, tuttavia, serve una governance adeguata. «Il suo apporto all’impresa – sottolinea in proposito Kotlar - diventa davvero efficace e pervasivo solo se accompagnato da una governance solida».

Definire e dichiarare obiettivi, quindi, non può bastare e devono entrare in gioco responsabilità strutturate e criteri di valutazione che possano collegare le priorità strategiche al funzionamento quotidiano dell’organizzazione. Senza questi “requisiti”, il rischio è che il purpose resti affidato alla sensibilità dei singoli manager, senza diventare un riferimento condiviso. «Il grande tema che sta emergendo – ha aggiunto il co-direttore scientifico dell’Osservatorio - è la ricaduta organizzativa: l’organizzazione, in buona sostanza, non segue queste strategie nel modo più appropriato». La trasformazione delle priorità indicata dal vertice non è dunque sempre accompagnata da un cambiamento delle competenze e dagli strumenti necessari per interpretarla e per contribuire a realizzarla.

L’AI senza obiettivi definiti

L’ingresso dirompente dell’intelligenza artificiale dentro i meccanismi aziendali sta mettendo in qualche modo alla prova questa capacità di tradurre le intenzioni in scelte. Secondo la ricerca, infatti, il 30% dei manager utilizza l’AI per supportare le decisioni, il 27% per attività di people analytics e pianificazione delle competenze e il 25% per la valutazione delle performance e lo sviluppo delle persone. Se è quindi indubbio che l’adozione dell’AI interessi anche i processi attraverso i quali le imprese gestiscono il lavoro e le proprie risorse umane, a prevalere è però sempre una logica operativa. Il 60% dei manager indica nell’efficienza e nella riduzione dei costi la principale spinta all’adozione di modelli e agenti mentre solo il 13% dichiara che gli obiettivi assegnati ai sistemi sono pienamente chiari e in linea con il purpose.

Evitare che l’efficienza diventi l’unico criterio legato all’adozione dell’intelligenza artificiale è una sfida nuova per il management. Adottare una tecnologia senza aver chiarito quali risultati si vogliano ottenere e come misurarli, in altri termini, rischia, di separare gli investimenti tecnologici dalle priorità strategiche. Ed è un rischio che le aziende oggi non possono correre. Il purpose può invece offrire una bussola per definire gli obiettivi ma deve essere tradotto in criteri verificabili. Più di sette manager su dieci, questa la confortante fotografia scattata dall’indagine del Politecnico, lo considerano già importante o centrale per guidare un’AI responsabile nell’arco dei prossimi cinque anni. Ciò nonostante, soltanto il 9% degli intervistati ritiene che la propria organizzazione sia pienamente pronta a guidare team nei quali persone e sistemi di intelligenza artificiale lavorano insieme. La distanza tra l’importanza attribuita al tema e la preparazione effettiva delle imprese ricorre come uno dei messaggi più di sostanza che emergono dall’indagine. «Le competenze maturano più velocemente dei ruoli», sottolinea in proposito Kotlar, adducendo al fatto che le persone possono acquisire capacità nuove mentre mansioni e responsabilità restano ancorate a modelli precedenti. Non a caso, solo una minoranza delle imprese (il 13% e il 15% rispettivamente) ha già rivisto fabbisogni formativi e ha ristrutturato le responsabilità, rafforzando l’idea che le aziende debbano prestare maggiore attenzione a capire come (con l’ingresso dell’AI nell’organizzazione) cambieranno attività, responsabilità e prospettive professionali. Ed è anche su questo terreno che il purpose può offrire un riferimento per le decisioni.

Governare, non rincorrere

«Usare l’AI è un conto – ha rimarcato Kotlar – mentre saperla governare significa avere un piano, di lungo o di medio periodo, capace di allineare gli obiettivi aziendali all’utilizzo della tecnologia e misurare veramente gli impatti desiderabili». Il purpose, ancora una volta può contribuire in modo concreto a questo allineamento collegando le scelte tecnologiche alle priorità dell’impresa, a condizione che venga tradotto in obiettivi da perseguire e criteri altrettanto precisi con cui valutare i risultati. In questo importante passaggio, una funzione aziendale riveste un ruolo centrale. Se le competenze cambiano più rapidamente dei ruoli e poche imprese hanno già aggiornato formazione e responsabilità, la gestione delle persone non può infatti limitarsi ad accompagnare decisioni prese altrove, bensì deve partecipare alla trasformazione dell’organizzazione. «La funzione People – conclude il docente del Politecnico - è chiamata a trasformare, a guidare la trasformazione dell’organizzazione ma essa stessa deve cambiare e trasformarsi. A fronte di rischi e minacce come la perdita di significato, la difficoltà di mantenere le persone attaccate all’azienda e la distanza tra individui e organizzazioni, i manager oggi devono mettere la testa sul purpose e concentrarsi su di esso come abilitatore di una trasformazione governata e controllata, piuttosto che rincorrere la tecnologia». La sfida per le imprese è quindi tracciata: tenere insieme strategia, AI e lavoro, adattando il purpose a effettivo di governo.