Gaia Giambastiani (ESCP), «imprese e leader possono affrontare la sfida della fiducia con la credibilità»

«Le persone - prosegue - possono essere relativamente capaci di distinguere contenuti veri e falsi quando viene chiesto loro di valutarne l’accuratezza, ma questa capacità pesa molto meno quando devono decidere cosa condividere sui social media». Quindi in molti casi, la diffusione di misinformation online non deriva dalla volontà deliberata di condividere qualcosa di falso. Infatti, in un contesto come quello dei social - che tende a rendere salienti elementi come engagement, reazioni, interesse o contenuto emotivo -, «l’accuratezza non è necessariamente ciò su cui si concentra la nostra attenzione» nel momento della condivisione, secondo la professoressa. Per questo, «la ricerca mostra una sostanziale distanza tra ciò che le persone ritengono accurato e ciò che sono disposte a condividere».

La disinformazione e la misinformazione comportano dei rischi sistemici per i fruitori delle informazioni. «Uno dei principali - dice Giambastiani - è la polarizzazione. Informazioni false o manipolate possono rafforzare convinzioni preesistenti, irrigidire le posizioni e accentuare divisioni sociali e politiche». D’altra parte, anche il Global Risks Report 2026 del World Economic Forum sottolinea la forte interconnessione tra misinformation, disinformation e polarizzazione sociale. «Un secondo rischio è la desensibilizzazione - aggiunge l’esperta - L’esposizione continua a informazioni contraddittorie, manipolate o di difficile verifica può produrre assuefazione, ridurre l’attenzione critica e favorire una forma di disimpegno informativo». Il rischio, quindi, non è soltanto «essere ingannati, ma anche diventare progressivamente meno disponibili a verificare e approfondire».

Le conseguenze possono essere rilevanti anche per le organizzazioni. In primis, c’è un rischio di fiducia: «informazioni inaccurate o contraddittorie possono compromettere la credibilità nei confronti di clienti, dipendenti, investitori e altri stakeholder». A questo si aggiunge, secondo Giambastiani, un impatto diretto sulla qualità delle decisioni. «Se informazioni false, incomplete o manipolate entrano nei processi organizzativi e vengono trattate come conoscenza affidabile, possono produrre errori strategici e operativi, con conseguenze reputazionali, legali e di compliance», illustra l’esperta. Inoltre, queste informazioni possono propagarsi lungo processi interni, reti di stakeholder e supply chain, «aumentando la vulnerabilità» operativa. Proprio questa capacità di propagarsi rende la misinformation un rischio sistemico: «un problema informativo - sintetizza la professoressa - può diventare un problema di fiducia, di decisione e di coordinamento».

A questo punto, viene spontaneo chiedersi come le organizzazioni possano comunicare in questo contesto di sfiducia. Per Giambastiani possono «ispirarsi ad alcuni principi del metodo scientifico», che «non chiede di fidarsi ciecamente di chi parla, ma rende valutabile il processo attraverso cui si arriva a un’affermazione». Le società devono così fondare la comunicazione su evidenze, rendere trasparenti le fonti e i criteri utilizzati, consentire la verifica delle informazioni e accettare che nuove prove possano portare a rivedere o correggere quanto comunicato. Perché questo processo abbia successo però informazione e fiducia devono diventare «una questione di governance». Innanzitutto, «l’organizzazione deve definire responsabilità, processi e standard - spiega l’esperta - chi può comunicare, sulla base di quali informazioni, attraverso quali canali e con quali meccanismi di verifica e correzione». La qualità dell’informazione deve infatti essere governata come le altre risorse critiche dell’organizzazione. Nel concreto, ciò «significa garantire qualità e provenienza delle evidenze, introdurre momenti di verifica prima della comunicazione, sviluppare competenze di information literacy e proteggere l’integrità dei canali ufficiali».

Tra le organizzazioni che hanno saputo trasformare trasparenza, verificabilità e qualità dell’informazione in elementi di governance, c’è GitLab. L’azienda tecnologica statunitense ha infatti reso pubblico il proprio manuale organizzativo e utilizza processi documentati e tracciabili come riferimento per decisioni e comunicazioni. «La logica - spiega Giambastiani - è rendere visibili non solo le decisioni, ma anche le informazioni e le motivazioni che le sostengono». Un altro caso interessante è quello di Patagonia, che da anni rende disponibili le informazioni sull’origine e sull’impatto dei prodotti e dei fornitori. «Le promesse dell’azienda vengono così accompagnate da informazioni che ne consentono la verifica», afferma l’esperta. In Italia, c’è poi l’esempio di Barilla, che ha sviluppato sistemi di tracciabilità della filiera per identificare l’origine delle materie prime e gli attori coinvolti nel processo. Nel caso del produttore di pasta, «la tracciabilità - osserva - diventa non solo uno strumento di controllo della qualità, ma anche un modo per rendere più solide e verificabili le informazioni condivise con gli stakeholder». In generale, tutte e tre queste realtà non affidano la credibilità solo a ciò che comunicano, ma anche ai processi «che rendono più trasparenti, verificabili e coerenti le informazioni alla base di quella stessa comunicazione».

La crisi della fiducia non è però un problema che riguarda solo le organizzazioni, ma anche i leader. Queste figure per essere credibili non devono necessariamente comunicare con maggiore certezza o avere sempre una risposta, ma devono rendere «affidabile il proprio modo di comunicare», afferma Giambastiani. «Questo significa distinguere fatti, interpretazioni e opinioni; spiegare su quali evidenze si fondano le proprie affermazioni - spiega la professoressa - riconoscere ciò che non si sa o ciò che potrebbe cambiare alla luce di nuove informazioni», ma anche «mantenere coerenza tra parole e comportamenti e, quando qualcosa non funziona, riconoscerlo e spiegare come si intende intervenire». Tra gli esempi interessanti in questo senso c’è Cristina Fogazzi, fondatrice di VeraLab. Di fronte a un 2025 chiuso con un calo dei ricavi e una perdita di circa 3 milioni di euro, la manager infatti «ha scelto di intervenire direttamente, partendo dai numeri e spiegando pubblicamente alcune delle difficoltà incontrate dall’azienda - racconta Giambastiani - Ha parlato del cambiamento del mercato digitale, degli investimenti nella rete fisica e ha riconosciuto anche scelte che non avevano prodotto i risultati attesi».

«La credibilità, in questo caso - prosegue - non deriva dal tentativo di minimizzare un risultato negativo, ma dalla disponibilità a rendere leggibili i fatti, riconoscere gli errori e spiegare le azioni successive». Un altro caso interessante è quello di Brian Chesky, cofondatore e CEO di Airbnb, durante la crisi del Covid. «Nel comunicare una drastica riduzione del personale - dice ancora Giambastiani - Chesky non si è limitato ad annunciare la decisione ma ha condiviso le informazioni su cui l’azienda si stava basando, riconoscendo esplicitamente ciò che ancora non era possibile sapere, spiegando i principi utilizzati per prendere la decisione e le misure previste per supportare le persone coinvolte». Entrambi gli esempi, pur nella loro diversità, mostrano che «riconoscere un errore o ammettere l’incertezza può rafforzare la credibilità di un leader quando è accompagnato dalla trasparenza sul processo decisionale».

C’è poi un’altra dimensione che entra in gioco nella percezione della credibilità di un leader: l’autenticità. Questa però, secondo quanto emerge da una ricerca condotta da Giambastiani con Joseph Nunes e Andrea Ordanini e pubblicata sul Journal of Marketing, «non è una caratteristica unidimensionale». Bensì «è un giudizio complessivo che i consumatori costruiscono attraverso sei componenti: accuratezza, connessione, integrità, legittimità, originalità e competenza, il cui peso può cambiare a seconda del contesto». Proprio per questo, leader diversi «possono essere percepiti come autentici attraverso combinazioni diverse di queste caratteristiche», secondo la professoressa. Un esempio interessante sul piano della connessione è quello della deputata statunitense Alexandria Ocasio-Cortez. Nell’agosto 2026 ha scelto di raccontare pubblicamente sui social il proprio percorso di congelamento degli ovuli, documentandone aspetti pratici e personali e spiegando di voler condividere ciò che stava imparando con altre donne. C’è anche un elemento di coerenza nel tempo, perché aveva già parlato pubblicamente della possibilità di congelare i propri ovuli nel 2020.

«La condivisione di informazioni personali, quindi, non è rilevante semplicemente perché riguarda qualcosa di privato: diventa un possibile segnale di autenticità quando appare coerente con la propria voce e con il modo in cui ci si presenta nel tempo», afferma Giambastiani. Una strada completamente diversa è quella della competenza. Ad esempio, Jensen Huang, cofondatore e CEO di NVIDIA, pur guidando un’azienda globale, continua a entrare direttamente nella sostanza tecnica delle innovazioni che presenta, passando nei suoi discorsi pubblici dalla visione strategica alla spiegazione di tecnologie estremamente complesse. In questo caso la competenza diventa qualcosa che il pubblico può osservare nella comunicazione stessa e nella sua capacità di mostrare di conoscere realmente ciò di cui si parla. In uno scenario dominato dalla crisi della fiducia e dalla disinformazione, l’autenticità può quindi contribuire alla credibilità di un leader e della sua organizzazione quando le caratteristiche attraverso cui viene percepita risultano coerenti con la sua identità e con i suoi comportamenti: «non consiste infatti solo nell’essere creduti, ma nel dare agli altri buone ragioni per farlo» e avere fiducia.