Feedback in azienda, perché resta una sfida per i manager

Da un lato esiste una dimensione tecnica: il feedback richiede metodo, precisione e una certa disciplina nel modo in cui viene formulato. Dall’altro lato — e forse soprattutto — esiste una dimensione relazionale. Dare un feedback significa entrare nello spazio dell’altro e toccare inevitabilmente percezioni, identità e sensibilità personali. Ed è qui che spesso le cose si complicano.

Può essere utile fare un breve passo indietro.

Il concetto di feedback nasce nella cibernetica: è il meccanismo attraverso cui l’output di un sistema rientra nel sistema stesso come input per correggerne la traiettoria. In altri termini, il sistema osserva gli effetti delle proprie azioni e usa queste informazioni per aggiustare il tiro.

Quando questa idea viene portata dentro le organizzazioni, il feedback diventa qualcosa di molto concreto: il riscontro che diamo alle persone sui loro comportamenti per aiutarle a essere più consapevoli dell’impatto delle proprie azioni.

Tradizionalmente si distingue tra due tipi di feedback:

• il feedback correttivo, che ha la finalità di aiutare a modificare un comportamento.

• il feedback positivo, che serve invece a rinforzare comportamenti efficaci.

Questa distinzione è certamente utile. Ma se l’obiettivo ultimo del feedback è la consapevolezza, si potrebbe persino avanzare una piccola provocazione: la differenza tra feedback positivo e negativo potrebbe non essere così essenziale.

In fondo il feedback è semplicemente informazione utile per migliorare la qualità delle azioni future.

Curiosamente, però, proprio questa distinzione mette in luce una dinamica molto comune nelle organizzazioni.

Il feedback correttivo è difficile da dare. Richiede attenzione, coraggio e sensibilità relazionale. Per questo spesso viene rimandato o evitato.

Il feedback positivo, invece, è facile da dare. E proprio per questo finisce spesso per non essere dato affatto, come se fosse implicito.

Il risultato è paradossale: si dà poco feedback negativo perché è difficile e poco feedback positivo perché sembra superfluo.

Esistono poi alcune regole molto semplici che possono aiutare.

La prima è la precisione. Un feedback efficace non è generico: deve riferirsi a una situazione concreta e a un comportamento specifico.

La seconda è l’oggettività. Il feedback riguarda sempre l’azione, mai la persona.

Una tecnica molto utile per mantenere questa chiarezza è il modello SBI: Situation, Behaviour, Impact, a cui si può aggiungere un quarto passaggio, il Next Step.

Si parte dalla situazione in cui è stato osservato un comportamento.

Si descrive poi il comportamento in modo oggettivo.

Si esplicita l’impatto che quel comportamento ha generato.

Infine si apre lo spazio per il passo successivo, ovvero un suggerimento per il futuro.

Questa struttura aiuta a mantenere il feedback ancorato ai fatti, evitando interpretazioni e giudizi che rischiano di generare difese.

Ma anche il feedback tecnicamente più corretto rischia di non funzionare se manca un ingrediente fondamentale: la fiducia.

Il feedback, infatti, produce valore solo dentro una relazione sufficientemente solida. Quando tra due persone esiste fiducia, il feedback viene percepito come un aiuto alla crescita. Quando la fiducia manca, lo stesso feedback può essere interpretato come critica o attacco.

In questo senso il feedback non è soltanto una tecnica.

È prima di tutto un fenomeno relazionale.

Ed è forse proprio per questo che, nonostante la grande familiarità con il tema, continuiamo a trovarlo difficile. Non basta conoscere le regole: occorre allenarle dentro relazioni reali, con tutta la complessità che questo comporta.

E probabilmente è proprio per questa ragione che il feedback continua a tornare, ostinatamente, nelle aule di formazione. Non perché sia un tema nuovo, ma perché resta una competenza che richiede pratica, attenzione e un allenamento costante.

*Partner di Newton S.p.A.