Dieselgate, dieci anni dopo lo tsunami che travolse l’industria dell’auto e nulla fu più come prima

Le polveri sottili derivanti dalla marcia di un’automobile provengono in minima parte dallo scarico, che secondo studi accreditati incidono per meno del 10%. Una percentuale ben maggiore, intorno al 25/35% deriva dall’usura di freni e pneumatici. Oltre la metà è polvere che viene sollevata dal suolo, tanto che quando piove i limiti non vengono mai nemmeno sfiorati. Visto che è la circolazione molto più che il motore e il suo scarico a determinare la quantità di PM, la soluzione sarebbe quella di lavare le strade. Un esperimento condotto alcuni anni fa da Dekra a Stoccarda lo ha confermato: lavando le strade i giorni di sforamento dei limiti diminuiscono drasticamente. Torniamo al motore che pulisce l’aria. La combustione è fatta su una miscela di carburante e aria, questa immessa ovviamente dall’esterno e quindi piena di PM. Dopo la combustione, i filtri molto sofisticati del sistema di scarico trattengono non solo le particelle provenienti dal gasolio ma anche quelle già presenti nell’aria. Inoltre, nel processo di combustione si forma un agglomerato di particelle, il cosiddetto soot cake, che unisce insieme sia quelle più grandi, PM10, sia quelle molto piccole, PM2.5, in modo che entrambe vengano trattenute nel filtro.

Gli Stati Uniti, mai abbastanza sensibili ai temi ambientali e tantomeno se in chiave energetica, non avevano sviluppato una domanda significativa per il diesel tale da indurre l’industria a investire in R&S. Però da tempo andava crescendo una domanda per le vetture tedesche equipaggiate con questo motore, più come segno distintivo di certe élite costiere e affluenti che per reale apprezzamento. La bilancia commerciale sulle auto era enormemente sbilanciata a favore della Germania. Le auto tedesche che sbarcavano ogni anno in America erano circa dieci volte quelle americane che attraversavano l’oceano sulla rotta inversa. Intendiamoci, non erano cifre da guerra dei dazi né prodotti strategici per la difesa, ma certo se le importazioni tedesche fossero state prese un po’ a calci nessuno al Dipartimento del Commercio avrebbe alzato un dito.

I media riportarono la notizia della manomissione della centralina operata dai tecnici Volkswagen. Non era il primo scandalo che interessava l’industria automobilistica. Due esempi. Negli anni ’70, la Ford Pinto divenne tristemente famosa per i suoi problemi di sicurezza. Questa sub-compact aveva un difetto di progettazione che la rendeva vulnerabile agli incendi in caso di tamponamento. Nel 2004 fu la volta delle Toyota, il cui pedale dell’acceleratore non tornava su e l’auto proseguiva la marcia in velocità, causando incidenti. In entrambi i casi, i media furono costretti a riportare di vittime, che fortunatamente non ci sono state per il caso delle centraline Volkswagen. Eppure, non si ricorda un “tank-gate” che abbia messo in discussione la dotazione di serbatoio di tutte le auto e nemmeno un “pedal-gate”, per vietare di equipaggiare le macchine con l’acceleratore. Furono archiviati come difetti di progettazione o di produzione, irrorate le pene e le sanzioni del caso e poi basta: girata pagina si andò avanti.

Nel caso delle centraline la stampa, con poche eccezioni, si è regolata diversamente. Innanzitutto, ha puntato l’indice sul tipo di motore e non sulla centralina manomessa. Era un “centralina-gate” e invece fu etichettato “diesel-gate”. L’alterazione era stata compiuta da Volkswagen, dunque sarebbe stato un “Volkswagen-gate”. Niente, fu “diesel-gate”. Questo fatto dà la cifra della bassezza della stampa. Non solo, indica pure la presenza di un movente. Perché lasciare stare un bersaglio grosso come Volkswagen, nascondendolo dietro un tipo di motore prodotto da tutti e spalmando di fatto la responsabilità sull’intera industria? Perché c’erano già allora forti pressioni contro il motore diesel, tali da rendere poco succulento il boccone Volkswagen e certamente non finalizzato alla causa. Non è chiaro chi fossero i mandanti finanziatori dei vari movimenti ambientalisti, ma il fatto è che il bersaglio divenne la tecnologia e la supremazia europea sul motore diesel.

In verità, nelle prime settimane, i media avevano puntato anche su Volkswagen, riportando all’opinione pubblica che questo scandalo aveva distrutto la credibilità del Gruppo e la fiducia che i clienti riponevano nei suoi prodotti. Anche in questo caso, si trattava più di un’aspirazione che di un fatto. Quelle firme volevano descrivere un mondo che ritenevano corretto, ossia di clienti che avrebbero bandito quei marchi dalla shopping list automobilistica. Peccato che quel mondo non esistesse. Sì, a caldo ci fu un atteggiamento di condanna e anche di forte disappunto da parte dei clienti, ma questo si tradusse in una flessione delle vendite tutto sommato contenuta. Negli anni successivi il valore dei marchi Volkswagen presso i clienti rimase ben elevato e solido, come anche le vendite. Un’analisi condotta dal Centro Studi Fleet&Mobility rivelò che a ridosso dello scandalo, in autunno, le vendite di Volkswagen e, in misura minore, di Audi, subirono una flessione significativa. Ma l’analisi disse anche che chi non aveva acquistato Volkswagen non aveva optato per altri brand, ma era solo uscito dal mercato che infatti era calato. Temporaneamente. Già verso il finire dell’anno le vendite erano tornate ai livelli pre-scandalo e con esse il mercato aveva ritrovato i suoi volumi. Insomma, i fatti dicevano che sì, i manager Volkswagen avevano truccato una centralina e che no, non si fa, però i prodotti erano comunque ottimi e dunque valeva la pena acquistarli. Il grafico riporta il valore del brand, misurato da Interbrand, società specializzata nella misurazione del valore dei marchi, stimato in 13,7 miliardi di dollari nel 2014 e svalutato nei due anni successivi a 12,5 e poi a 11,4. Eppure, già nel 2018 veniva rivalutato a 12,2. Lo scorso anno il brand era accreditato di un valore mai toccato prima nella sua storia: 15,1 miliardi. Il valore di Audi non venne neppure sfiorato dallo scandalo e continuò a crescere anno su anno. Nel 2018 aveva eguagliato Volkswagen e nel 2023 valeva 16.4 miliardi.

Tradotto in termini di sociologia dei consumi, suona più o meno così. Quando compro una macchina voglio quella che reputo la migliore che posso avere con quei soldi. Poi posso anche criticare il suo costruttore per i suoi comportamenti, ma certo non al punto di privarmi del suo prodotto: non punisco me pensando di punire lui. Questo grafico però dice anche qualcosa di più. Dice che quella del costruttore Volkswagen è una storia di successo che viene da molto lontano, che in un decennio ha raddoppiato o triplicato il valore assoluto dei suoi brand. Una storia così è fatta di cultura, di fabbriche, di franchise di clientela, di reti distributive e, soprattutto, di milioni di clienti che ogni giorno salgono su una sua macchina, la guidano con soddisfazione e ne parlano bene ai conoscenti. Ma davvero credevate – conclude il grafico – che un errore avrebbe potuto cancellare tutto questo? Certo, hanno sbagliato. Sono uomini e prendono decisioni. A volte sbagliate. Come tutti. Ma queste si incastrano su tutta la storia e tutte le altre decisioni giuste. Oggi è un tempo in cui molti costruttori hanno creduto che dei newcomer, raccontando una storiella di ambiente o di gadget tipo smartphone, potessero sottrarre loro la clientela. Invece di attaccarli e sminuirne le capacità di costruire ciò che i clienti vogliono, una macchina, li hanno seguiti sul loro terreno, scegliendo di mettere in ombra il prodotto essenziale: l’automobile.

Se i clienti furono piuttosto comprensivi verso il costruttore tedesco, nonostante i media avessero fatto il possibile per alienargli la loro fiducia, il vertice del gruppo assunse un atteggiamento molto severo e inflessibile – verso se stesso. Il numero uno, il CEO Martin Winterkorn, apparve in TV per dire due cose: che ammetteva la responsabilità e chiedeva scusa: “utterly sorry”. Poi il giorno dopo rassegnò le dimissioni: “Volkswagen needs a fresh start – also in terms of personnel. I am clearing the way for this fresh start with my resignation.“ Negli anni a seguire, il gruppo gli avrebbe chiesto anche i danni, per aver partecipato nel luglio 2015 a una riunione interna, in cui quei dispositivi di alterazione delle misurazioni vennero discussi, e non essere intervenuto per fermare tale utilizzo. L’accordo fu che avrebbe risarcito con 11,2 milioni di euro di tasca propria, in aggiunta a 270 milioni risarciti dall’assicurazione che copriva l’operato dei suoi dirigenti. Questo atteggiamento ha aumentato o attenuato il danno che ne è seguito? Avrebbero potuto agire diversamente? Ci sono opinioni contrastanti, ma ovviamente nessuna possibile risposta certa, visto che la storia non si scrive mai due volte.

Certo, anche altri costruttori furono toccati dallo scandalo, ma non ammisero alcuna colpa e preferirono affidare la vicenda agli avvocati e alle aule giudiziarie, dove se ne sono perse le tracce – da un punto di vista mediatico, che poi è l’unico che davvero conta. Negli anni e a microfoni spenti alcuni manager del gruppo si sono espressi sulla vicenda. Innanzitutto, facendo percepire la profonda lealtà all’azienda e alla sua strategia di gestione e di comunicazione della crisi. Un segno di elevata e diffusa professionalità. Circa le ragioni di una simile politica, ragioni che essi stessi hanno ricercato, sembra che siano riconducibili alla particolare cultura dei tedeschi, sempre innamorati del super-uomo (lo immaginano teutonico, manco a dirlo) e che di conseguenza ritengono insopportabile essere colti “con le mani nella marmellata” ancora risentiti dell’ultima volta che la storia li ha processati e condannati. Questo avrebbe reso impellente la presa di distanza dal male e la ricerca, se non del perdono, almeno dell’espiazione.

Molti riconducono al diesel-gate quanto accaduto all’industria automobilistica europea negli anni successivi, fino al disastro attuale di investimenti in una transizione che molti, troppi clienti rifiutano. In realtà, in assenza di una relazione diretta, è possibile affermare piuttosto che quello scandalo abbia manifestato le debolezze dell’industria, impreparata a subire un attacco popolare e a non avere il sostegno della politica, che nei cento anni precedenti l’aveva sempre corteggiata. L’attacco veniva da quel “partito anti-auto” in cui si ritrovavano ampie porzioni della società civile occidentale, che identificavano l’auto come il simbolo di uno stile di vita consumistico da cui prendere le distanze. Sopraffatti dallo stesso successo della civiltà occidentale, hanno trovato nella salvaguardia dell’ambiente la finalità del loro impegno civile, anche slegato da effettivi e tangibili risultati.

L’industria, poco avvezza a reagire nei confronti dei suoi stessi clienti, non riuscì a distinguere tra il cittadino, portatore di istanze ambientaliste, e l’automobilista interessato al prodotto come soluzione di mobilità. Si trattava della medesima persona, che però esprimeva posizioni diverse, nell’impegno civile e nella scelta di un’auto. La mancata reazione dipese anche dalla valutazione, rivelatasi errata, che l’attacco fosse mirato a una tecnologia, quella diesel. Pertanto – fu il pensiero – se non vorranno più auto a gasolio compreranno quelle a benzina: dov’è il problema? In realtà, il bersaglio non era un motore ma l’auto. In ogni caso, ispirandosi alla parabola della “pecorella smarrita”, l’industria avrebbe dovuto e potuto difendere quella tecnologia con tutte le sue forze, poiché quando anche una sola parte del tuo business è sotto attacco, devi reagire come se tutto fosse sotto attacco. Di nuovo, questa industry non era abituata a essere sotto attacco.

(da Libro Bianco –dal Dieselgate ai giorni nostri)