Dal sapere all’agire: come superare il divario tra conoscenza e comportamento nelle organizzazioni

E tra ciò che sappiamo e ciò che facciamo si apre uno spazio sorprendentemente ampio.

È proprio in quello spazio che si gioca una delle sfide più interessanti del management contemporaneo: sapere non significa saper fare.

Per molto tempo abbiamo interpretato l’apprendimento secondo una logica lineare: acquisisco una conoscenza, la comprendo e quindi sarò in grado di utilizzarla. Ma il comportamento umano è meno lineare. Possiamo conoscere i principi di una buona delega e continuare a intervenire sulle decisioni dei collaboratori. Possiamo essere convinti dell’importanza del feedback e rimandare le conversazioni più difficili. Possiamo sostenere il valore della collaborazione e, sotto pressione, tornare a difendere il perimetro della nostra funzione.

Non c’è necessariamente incoerenza. C’è piuttosto una distanza tra sapere, capire e agire.

Il sapere riguarda ciò che conosciamo. Capire significa attribuire a quella conoscenza un significato e riconoscerne il valore. Agire richiede qualcosa in più: trasformare quel significato in una scelta concreta, spesso proprio quando farlo è più difficile.

Quando un’organizzazione introduce una nuova strategia, un modello di leadership o una diversa cultura manageriale, comunica il perché del cambiamento, racconta gli obiettivi, definisce valori, competenze e comportamenti attesi.

Tutto necessario. Ma esiste un rischio: confondere la diffusione della conoscenza con la produzione del cambiamento. Aver comunicato non significa essere stati compresi. Essere stati compresi non significa aver generato adesione. E aver generato adesione, non significa ancora aver modificato un comportamento.

Un manager può essere perfettamente convinto della necessità di concedere maggiore autonomia. La prova arriva quando deve prendere velocemente una decisione e il collaboratore propone una strada diversa dalla sua. È in quel momento che scopriamo se la conoscenza è diventata comportamento. Le organizzazioni insegnano anche ciò che non dichiarano.

C’è poi un elemento che tendiamo a sottovalutare: nessuno cambia da solo.

I comportamenti prendono forma dentro sistemi di regole, relazioni, incentivi e aspettative. Possiamo invitare le persone a sperimentare ma, se l’errore viene sanzionato, impareranno a non rischiare. Possiamo parlare di responsabilità diffusa ma, se ogni decisione deve risalire la gerarchia, continueremo a produrre dipendenza. Possiamo chiedere collaborazione ma, se premiamo esclusivamente il risultato della singola funzione, saranno i meccanismi organizzativi a vincere sulle dichiarazioni di principio.

Per questo il contesto non è semplicemente lo sfondo dell’apprendimento. È parte dell’apprendimento stesso.

Ogni organizzazione educa le proprie persone attraverso ciò che dichiara, ma soprattutto attraverso ciò che quotidianamente consente, premia e tollera.

Possedere una competenza e riuscire ad attivarla quando serve non sono la stessa cosa.

È semplice essere aperti all’ascolto quando le opinioni coincidono con le nostre. Più difficile quando qualcuno mette in discussione una decisione importante. È semplice dichiararsi favorevoli alla responsabilizzazione; meno semplice resistere alla tentazione di riprendere il controllo quando aumenta l’incertezza.

La competenza si misura nella capacità di scegliere un comportamento proprio quando sarebbe più facile tornare a quello precedente. E questo richiede anche di mettere in discussione ciò che in passato ha funzionato. Il controllo può aver garantito qualità, la prudenza ridotto gli errori, la centralizzazione prodotto velocità.

Il problema nasce quando il contesto cambia e ciò che ci ha portato fin qui non è più sufficiente per portarci oltre.

Forse dovremmo allora porci una domanda diversa quando progettiamo un cambiamento.

Non soltanto: che cosa devono sapere le persone? Ma: che cosa deve accadere perché possano realmente comportarsi in modo diverso?

Significa spostare l’attenzione dalla quantità di contenuti trasferiti alla qualità delle condizioni create. Offrire occasioni di sperimentazione, rendere visibili i nuovi comportamenti e chiedere alla leadership di agire con coerenza ciò che l’organizzazione dichiara.

Soprattutto, significa accettare che il cambiamento non si compie nel momento in cui una persona dice “ho capito”. Perché tra conoscere una nuova idea e farla entrare nel nostro modo di lavorare esiste sempre uno spazio da attraversare.

Gaber lo aveva raccontato in modo assai più efficace: finché resta un’idea, è soltanto un’astrazione. La vera sfida delle organizzazioni non è produrre altre idee. È riuscire, finalmente, a farle accadere.

*Consulente Newton Spa