Dal podio al successo: che cosa i Giochi Olimpici insegnano ai manager

Quanto conta “il team” per raggiungere gli obiettivi?

Nella leadership, come nello sport d’élite, il successo non è mai solitario. Come gli atleti lavorano con allenatori che forniscono feedback e correzioni, anche i leader hanno bisogno di chiari riscontri per imparare dagli errori e modificare la rotta, soprattutto quando la pressione è elevata. In sintesi, le carriere non si interrompono perché manca il talento, ma perché si gestiscono male la pressione, le relazioni o le reazioni nei momenti decisivi.

L’impegno è considerato un predittore chiave della performance. Ma come si distingue, dentro le organizzazioni, l’impegno autentico dalla semplice iperattività (favorita dal digitale) che spesso porta al burnout?

Il vero impegno si manifesta nella costanza e nella qualità, non nella visibile frenesia. L’iperattività riguarda il volume: più e-mail, più riunioni, più ore di lavoro; l’impegno riguarda invece lo scopo e la direzione e quindi scegliere le priorità giuste in funzione di un obiettivo e mantenere lo sforzo nel tempo. Le organizzazioni devono quindi andare oltre indicatori superficiali come la disponibilità continua o la velocità di risposta. Un dipendente realmente impegnato produce risultati affidabili, gestisce bene le proprie energie e sa quando fermarsi a riflettere; chi è sempre attivo ma esausto spesso reagisce agli stimoli invece di contribuire in modo strategico.

Che ruolo giocano i leader in questo ambito?

Hanno un ruolo cruciale. È loro responsabilità definire obiettivi chiari per i team e garantire che gli sforzi contribuiscano concretamente a tali traguardi. Inoltre, devono dare l’esempio premiando i risultati e non l’urgenza costante, riconoscendo che concentrazione e recupero sono parte integrante dell’alta performance. L’impegno sostenibile è disciplinato e intenzionale, il burnout è caotico e, alla lunga, controproducente.

Rimanere concentrati sotto pressione è un “task” sia per gli atleti sia per i manager. Quali comportamenti aiutano i leader a mantenere questa dote nei momenti di crisi e nelle decisioni strategiche?

Il primo comportamento è la preparazione. I leader che restano calmi sotto pressione raramente improvvisano, perché hanno già riflettuto sui propri valori, sui criteri decisionali e sui propri fattori di stress personali. Questo approccio richiede una profonda comprensione delle proprie tendenze comportamentali sotto stress o di fronte a ostacoli imprevisti ma è provato che tale preparazione crea stabilità psicologica quando gli eventi accelerano.

Il secondo è la regolazione emotiva. I leader efficaci riconoscono lo stress senza lasciarsene dominare, rallentano, cercano prospettiva ed evitano decisioni guidate dalla paura o dall’ego. La regolazione emotiva è una competenza allenabile che insegna al corpo a tenere sotto controllo le reazioni allo stress. Infine, occorre fare affidamento su relazioni di fiducia. Così come gli atleti dipendono da allenatori e compagni di squadra, i leader beneficiano di consiglieri che possano mettere in discussione il loro pensiero ed evitare la visione a tunnel: la lucidità sotto pressione non è un risultato individuale, ma il frutto di abitudini, strutture e persone che aiutano a mantenere l’equilibrio quando la posta in gioco è alta.

Le Olimpiadi combinano spirito competitivo e lavoro di squadra. Nelle aziende, dove a volte prevale la rivalità interna, come si costruisce un equilibrio virtuoso tra ambizione individuale e collaborazione?

L’equilibrio nasce dal modo in cui viene definito il successo. Se le organizzazioni premiano solo i risultati individuali, creano involontariamente silos e rivalità; quando invece il successo include risultati collettivi, obiettivi condivisi, performance di team e impatto di lungo periodo, l’ambizione si allinea alla collaborazione. Una cultura aziendale sanai incoraggia le persone a competere con le forze esterne, non con i colleghi: lavorare contro chi può aiutarti è controproducente.

Il leader può influenzare positivamente questa cultura?

I professionisti migliori desiderano migliorare sé stessi contribuendo a qualcosa di più grande del semplice riconoscimento personale. I manager più efficaci sono ambiziosi, ma non hanno mai successo da soli e comprendono che fiducia e cooperazione moltiplicano il talento, mentre la competizione interna, se non gestita, finisce per prosciugarlo. I leader devono dimostrare che la collaborazione non è debolezza ma intelligenza strategica.

Ultima domanda, guardando a Milano-Cortina 2026, c’è una disciplina olimpica invernale che rappresenta meglio, secondo lei, le qualità di cui un Ceo o un leader ha bisogno oggi?

Lo sci alpino è una grande metafora delle qualità della leadership. Racchiude autorevolezza, precisione e adattabilità. Uno sciatore deve impegnarsi completamente nel percorso adattandosi continuamente a terreno, visibilità e velocità, e questo sforzo è molto simile a ciò che affrontano oggi i leader, chiamati a prendere decisioni importanti in contesti mai completamente prevedibili. La discesa libera, in particolare, riflette il coraggio di assumersi la responsabilità, lo slalom rappresenta la padronanza tecnica e la rapidità di problem solving, il freestyle esprime creatività e fiducia in sé stessi. La leadership moderna richiede tutte e tre queste dimensioni: i Ceo di oggi assomigliano infatti più ad atleti multidisciplinari che a specialisti, perché devono combinare pensiero strategico e controllo emotivo, resilienza e innovazione, responsabilità individuale e lavoro di squadra.