Come trasformare un errore in crescita aziendale

3. Limiti di conoscenza. Quando le competenze non sono sufficienti, l’errore diventa inevitabile. Specialmente all’inizio di un processo di delega occorre negoziare con sé stessi e accettare l’alta probabilità di incorrere in sbagli o imprecisioni. È naturale, ed è propedeutico alla crescita.

4. Bias cognitivi. Per limitare il carico cognitivo il cervello umano ricorre a scorciatoie mentali chiamate euristiche. Nel percorrere queste “strade brevi” è tuttavia possibile commettere errori di valutazione: i bias cognitivi. Un esempio è il bias di conferma, che porta a concentrarsi solo sulle informazioni che avallano le proprie credenze.

5. Pressioni esterne o manipolazione. Autorità, contesto sociale o comunicazioni ambigue possono orientare scelte sbagliate.

6. Imprevisti. Fattori esterni e non controllabili restano una quota inevitabile del rischio.

Due sono le tipologie di errore particolarmente gravi dal punto di vista professionale, “linee rosse” che possono danneggiare il benessere del team. Il primo è l’errore di superbia: si verifica quando, nonostante un briefing chiaro e una formazione adeguata, un collaboratore sottovaluta le indicazioni ricevute. È una rottura del rapporto di fiducia: chi dice di sì ma agisce diversamente per presunzione crea un danno all’organizzazione.

C’è poi l’errore nascosto, il più pericoloso. Chi sbaglia e non lo segnala commette un atto di noncuranza che esploderà inevitabilmente quando il misfatto verrà a galla. Compito del leader è diffondere una cultura di accettazione del fallimento, in cui le persone si sentano libere di ammettere le proprie mancanze senza sentirsi giudicate o rimproverate.

Invece di colpevolizzare lo sbaglio è bene sfruttarne il potenziale, trasformandolo in un’“area di miglioramento”. Ogni performance deve essere seguita da un debrief, ossia da un momento di riflessione e valutazione. Ciò indipendentemente dal risultato: spunti di crescita possono essere individuati perfino dopo una vittoria olimpica o la firma di un maxi contratto. La chiave è non focalizzarsi sulla lacuna, piuttosto sul potenziale di sviluppo. Dire “hai sbagliato” crea rigidità; affermare “questa parte della performance può essere migliorata” apre alla creatività.

“La vera critica è la creatività”, diceva un mio maestro: non basta individuare il problema, occorre offrire suggerimenti operativi per il futuro. Un’altra regola ci dice infatti che è accettabile sbagliare in dieci modi diversi, ma è inaccettabile reiterare lo stesso errore. In ciò risulta d’aiuto seguire le fasi del Metodo O.D.I.® (Osserva, Domanda, Intervieni): a fronte di un dubbio, prima di intervenire occorre verificarlo tramite una domanda di approfondimento, certi che in un team il supporto non mancherà.

La condivisione degli errori è ancora più significativa se collettiva: l’insuccesso del singolo può diventare un patrimonio comune affinché nessuno ripeta lo stesso schema. E imparare dagli errori altrui è un esercizio più semplice, poiché permette di apprendere senza che il proprio ego venga urtato dal dolore del fallimento.

Un punto cardine di una cultura aziendale positiva è la distinzione netta tra performance professionale e valore della persona. Una prestazione che danneggia le relazioni o il fatturato può essere valutata “zero” pur senza intaccare la dignità dell’individuo. Come un padre non giudica il valore assoluto di una figlia dai suoi primi passi incerti, così un manager deve poter giudicare negativamente un lavoro senza con ciò svalutare l’essere umano.

Essere “permeabili” nel riconoscere i propri sbagli è il segno di un professionista maturo che punta al miglioramento continuo e non alla difesa del proprio ego. I leader che hanno toccato la vetta del successo lo sanno bene. Come affermava John Sculley, ex Presidente di Pepsi Cola e AD di Apple: “Ho scoperto che imparo sempre più dai miei errori che dai miei successi. Se non fai degli sbagli, non stai cogliendo abbastanza opportunità.”

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica