Chronos e Kairos: il tempo come strategia quantitativa o qualitativa?

Nell’antichità i greci usavano due termini diversi per definire il tempo: Chronos per indicare lo scorrere dei minuti (e quindi la sua natura quantitativa) e Kairos per indicare la natura qualitativa dello stesso, ovvero l’abilità di fare la cosa giusta al momento opportuno. Nel mondo del business il concetto di Chronos ha storicamente avuto una posizione dominante su Kairos. La velocità di esecuzione di un compito è associata ad un aumento di produttività ed efficienza. La rapidità di adattamento alle situazioni è un indicatore della flessibilità organizzativa e strategica di un’azienda. L’essere in grado di anticipare i concorrenti nel lancio di un prodotto è una misura della capacità di innovazione. E la capacità di realizzare un piano nei tempi stabiliti è un buon indicatore dell'efficacia organizzativa.

Queste dimensioni legate al tempo come Chronos restano naturalmente importanti per il successo delle aziende, ma passano in secondo piano rispetto alla dimensione temporale qualitativa espressa dal concetto di Kairos. Sono tre le ragioni che hanno comportato questo slittamento di importanza tra queste due dimensioni temporali. La prima riguarda la differenza tra i cosiddetti “giochi finiti” e “giochi infiniti”. I primi hanno regole fisse, giocatori conosciuti e un obiettivo concordato in un dato tempo. I secondi, al contrario, sono praticati da giocatori anche sconosciuti, non hanno regole concordate a priori, e non esiste una fine prestabilita.

Per molto tempo la gestione d’impresa è stata spesso concepita come fosse un gioco finito. Erano considerate virtuose le aziende che raggiungevano i target concordati a fine anno. Chronos vinceva su Kairos. La velocità di azione e il rispetto dei cronoprogrammi rappresentavano due elementi strategici fondamentali. La profonda trasformazione digitale del business ha reso le aziende più consapevoli del fatto che considerarsi players di un gioco finito accresce le probabilità che il gioco finisca davvero. Imprese che per anni hanno dimostrato eccellenti performance finanziarie sono improvvisamente uscite dal mercato, lasciando spazio ad aziende più lungimiranti.

Amazon è un esempio di queste ultime. Oggi vale 1.600 miliardi di dollari e realizza utili spaventosi, ma per 14 anni consecutivi ha chiuso i bilanci in perdita. Se avesse inteso il business come un gioco finito non sarebbe l’azienda che conosciamo, e forse non sarebbe neanche più sul mercato. “Pazienza e tempo sono i miei guerrieri, i miei campioni», dichiarava il Generale Kutuzov. Nessuno più del gigante dell’e-commerce ha fatto sua questa strategia improntata al Kairos. Si è concentrata sul fare la cosa giusta al momento giusto, consapevole del fatto che le sue mosse avrebbero riconfigurato a proprio vantaggio il sistema entro cui l’azienda operava.

La seconda ragione riguarda la differenza tra quelle che Ronald Heifetz definisce sfide tecniche e sfide adattive. Le prime richiedono un miglioramento di capacità e competenze all’interno di routine e processi conosciuti. Le sfide adattive, al contrario, richiedono nuove competenze e la capacità di muoversi in contesti incerti e imprevedibili. Le aziende che cercano di migliorare la loro competitività considerando il business come una sfida tecnica, danno maggior importanza alla dimensione Chronos del tempo. Devono essere più veloci, rapide e produttive dei concorrenti. Fanno di tutto per vincere la partita, ma potrebbero improvvisamente essere sorprese da un repentino cambio delle regole del gioco.