Dire «perchè?» non è sempre la domanda migliore per la motivazione

Nelle aziende (e per chi come me lavora con le aziende) la motivazione è argomento principe di ogni ragionamento sul People Management. Di recente tra pandemia, smart working, rischi di burnout e great resignation, il tema ha preso ancora maggiore urgenza e rilevanza. Citando Treccani (a cui ho attinto per tutto l’articolo) la motivazione si può intendere come “l'insieme dei bisogni, desideri o intenzioni che prendono parte alla determinazione del comportamento”. Partendo da questa definizione è ragionevole ritenere che, per interrogarci sulla motivazione nostra o altrui, spesso utilizziamo l’avverbio “perché”. Esso esprime “per lo più rapporti causali o finali”; serve cioè a chiarirci “la causa, il motivo per cui si verifica o non si verifica un dato fatto, o lo scopo per cui si fa o non si fa qualche cosa”.

Anche solo per l’abitudine inveterata che abbiamo ad usarlo, viene spontaneo pensare che nelle relazioni “di aiuto” (comprese quelle in cui i capi provano a motivare i collaboratori) possa rappresentare l’incipit ideale di qualunque domanda che, con scopo maieutico, ci venga da porre.In quel “motivo o scopo per cui” si cela però il limite principale dello “strumento” perché: ci fa correre il rischio di confondere le acque nella distinzione appunto tra i motivi per cui abbiamo fatto qualcosa (uso causale) e gli scopi per cui facciamo qualcosa (uso finale).

Questa possibile confusione ci ostacola invece che supportarci: dire “perché hai fatto così?” ad un collaboratore, lo mette in discussione persino quando rivolto al futuro. Soprattutto se la domanda arriverà al mancare dei risultati, dato che analizziamo i motivi delle sconfitte con molta maggiore frequenza di quanto non approfondiamo la ragione delle vittorie.

Le risposte che riceveremo a questi perché saranno di conseguenza molto probabilmente nella zona della giustificazione: “perché credevo, pensavo, intendevo”. Più interessante allora utilizzare cosa e come, che è anche più facile rivolgere al futuro. “Cosa” pone l’attenzione sulle azioni: “Cosa farai?” ci impone concretezza, a differenza di “perché”, che rischia di generare risposte tautologiche. Se vuoi far conoscere due amici che credi siano compatibili tra loro, alla domanda “perché” la risposta più probabile sarà “perché credo siano compatibili”. Alla domanda “cosa intendi fare per farli conoscere” ecco che pensiamo già di più all’efficacia dell’azione rispetto al fine: ha un senso? Che probabilità ha quell'azione di sortire l'impatto sperato? Meglio portarli al cinema o invitarli ad una cena?

Il come ci costringe a raffinare ulteriormente l’utilità dell’azione, riflettendo sul modo con cui compierla: fatta come ho in mente, sarà fatta “bene” o “male”? Diventa un formidabile grimaldello per capire se è adeguata o se non è addirittura il caso di cambiarla: li faccio conoscere se saranno seduti vicini (il “cosa”, e fin qui cinema e cena pari sono) ma soprattutto se potranno parlarsi un po’ (quindi meglio la cena, purché non ci sia troppo rumore eccetera, il come).