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(Il Sole 24 Ore Radiocor) - Le imprese familiari costituiscono da decenni la spina dorsale delle economie europee e rappresentano oltre il 60% di tutte le aziende del Vecchio Continente. La capacità di tramandare saperi taciti, custodire il proprio know-how e preservare relazioni costruite nel tempo non è soltanto un elemento identitario. In una fase segnata da tensioni geopolitiche, frammentazione delle catene del valore e crescente incertezza, può trasformarsi in un vero vantaggio competitivo e il motivo risiede soprattutto nell'orizzonte temporale che caratterizza questo modello d'impresa. È quanto spiega in un’intervista a Radiocor Chiara Succi, professoressa di Organisational Behavior di ESCP Torino.
Una «prospettiva di lungo periodo», afferma l’esperta, permette alle imprese «di assorbire shock e discontinuità commerciali, monetarie, ed energetiche che nel breve termine appaiono destabilizzanti, ma che si ridimensionano se osservati nell'arco di una successione generazionale». Non si tratta di «semplice resistenza», ma di una «capacità di reinvenzione». La letteratura recente (Yilmaz et al., 2024) mostra come la resilienza delle imprese familiari non sia passiva conservazione, ma «un continuo adattamento del modello di business», che allo stesso tempo preserva «l'identità di fondo». Tuttavia, per riuscire a sfruttare il loro vantaggio strategico e a trasformarlo in redditività, le aziende familiari devono governare «con attenzione la transizione tra generazioni», spiega Succi, e gestire le possibili criticità derivanti dal loro radicamento territoriale.
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In generale, avere radici profonde può essere una freccia nell’arco della resilienza imprenditoriale. Le crisi geopolitiche recenti, come quella in corso in Iran, hanno infatti dimostrato che il mondo, per quanto digitalizzato, resta ancorato a fattori materiali. Le tensioni si giocano ancora su confini, su rotte commerciali come quelle che passano dallo Stretto di Hormuz o su infrastrutture fisiche e risorse, il cui controllo determina rapporti di forza reali. In tale contesto di instabilità e frammentazione, «chi ha radici profonde in un territorio specifico è meno esposto alla volatilità di catene globali disperse, ed è più capace di trasformare l'incertezza in tempo per adattarsi», afferma Succi. «Il radicamento territoriale diventa quindi un asset competitivo», perché si traduce in «filiere corte, relazioni di lungo corso con fornitori e comunità locali, know-how tramandato internamente».
Esiste però anche un rovescio della medaglia. «La stessa prossimità fisica che protegge dalla volatilità delle catene globali – spiega Succi - può trasformarsi in vulnerabilità quando l'instabilità geopolitica colpisce direttamente le infrastrutture locali sia energetiche che logistiche e digitali». Bisogna poi tenere conto che nessuna impresa, per quanto radicata, «è del tutto immune quando la frammentazione investe l'infrastruttura fisica su cui si regge la sua stessa filiera», come avvenuto in crisi recenti come quella seguita alla diffusione del Covid-19. Inoltre, le aziende familiari devono far fronte a maggiori vincoli di risorse e presentano una minore diversificazione e a influenzare la loro organizzazione non sono solo le sfide esterne, ma anche quelle interne.
Conflitti tra i membri della famiglia, difficoltà nella pianificazione della successione e questioni relative alle dinamiche familiari e alla comunicazione possono influenzare le performance e l’efficienza delle aziende. «L'orizzonte multigenerazionale è un vantaggio solo se la transizione tra generazioni viene gestita con attenzione», dice Succi. Secondo l’esperta, il passaggio di saperi, relazioni e visione strategica da una generazione all'altra è un «processo delicato, esposto a discontinuità anagrafiche, di leadership, di allineamento tra eredi». Quindi, se gestito nella maniera sbagliata, «può vanificare decenni di accumulo di capitale reputazionale e relazionale».
