Che spazio hanno veramente innovazione e digitale nelle decisioni dei CdA?

L’idea che la trasformazione digitale sia soprattutto un tema di execution è però ancora diffusa: che cosa dovrebbe quindi cambiare nel modo in cui un board valuta un investimento tecnologico?

È davvero un tema paradossale: vi è una letteratura corposa e datata sull’argomento, nonché esempi eclatanti di aziende come 3M o Caterpillar che hanno costruito una leadership pressoché inattaccabile nei loro settori grazie a un vantaggio tecnologico unico rispetto alla concorrenza. Tuttavia, pur essendo consapevoli che è proprio la tecnologia la principale fonte di questo differenziale, si è timidi e titubanti nell’impostare piani di medio periodo destinati a questo obiettivo. Negli ultimi decenni si è progressivamente diffusa tra i vertici aziendali la convinzione che “il problema tecnico si risolve sempre e facilmente” e che “si compete prevalentemente su altre basi”, come per esempio il marketing. La realtà ci dice che non è così: chi è in grado di portare sul mercato soluzioni che garantiscano ai clienti prestazioni migliori a costi complessivamente inferiori riesce ad affermarsi, gli altri no. Ma per fare questo, un approccio migliorista non è più sufficiente e le aziende sono programmate per fare un passo alla volta, assumendosi i rischi più contenuti possibili. È un problema essenzialmente culturale.

Per governare l’innovazione è sufficiente la presenza di uno o più consiglieri con un solido background digitale oppure serve una cultura tech condivisa dall’intero board?

Il presidio di questi temi tramite la cooptazione in CdA di profili di alto livello è un passaggio fondamentale, ma non è sufficiente. Il punto non è solo il poter attingere al punto di vista di esperti in ambito digitale o nella nuova manifattura, nei nuovi materiali, nelle nuove formulazioni e così via. È urgente invece che le aziende possano avvalersi in consiglio del contributo forte e indipendente di persone che abbiano la capacità di valutare la qualità di tutti gli elementi che contribuiscono al processo complessivo di innovazione.

Per innovare con successo non esistono troppi manuali da seguire o ricette già preconfezionate, valide nel tempo o trasferibili rigidamente da un contesto all’altro: occorre piuttosto portare in queste sedi un bagaglio di esperienze e una capacità di giudizio critico cui sottoporre l’intero motore di sviluppo dell’azienda, che deve attraversare ambiguità, incertezze, complessità, imprevisti, cambi di rotta. In generale, un CdA tende a convergere sulle opzioni che minimizzano i rischi e ottimizzano variabili certe: questo “mental model” è adatto a gestire in continuità l’ordinario, ma non produce risultati discontinui nel medio periodo. In ogni caso, salvo poche lodevoli eccezioni, oggi i CdA non sono in grado di esprimere decisioni di qualità in questo ambito, perché non la considerano una vera priorità.

Nelle grandi imprese italiane c’è la consapevolezza che esiste il rischio di non investire abbastanza e perdere competitività? E come dovrebbe essere valutato questo rischio nelle decisioni di governance?

La risposta che mi sento di dare per l’Italia, sulla base della mia esperienza personale di quasi 30 anni, è “no”. L’orizzonte prevalente è oggi quello di breve termine, avverso al rischio a prescindere, e orientato a comprimere gli investimenti, inclusi quelli legati all’innovazione. Certamente il fatto che l’orizzonte temporale degli organi di governo, specie per le società quotate, sia di 3-4 anni al massimo, non favorisce un’azione più coraggiosa. È facile dimostrare che nei decenni a cavallo del cambio di secolo la propensione a investire da parte delle industrie europee è progressivamente diminuita: l’impresa ha preferito laddove possibile assicurarsi rendite di posizione o passare il testimone ad altri grazie anche al contributo del Private Equity. E se è pur vero che a questo atteggiamento hanno contribuito anche fattori esogeni, a cominciare da un assetto geopolitico globale stabile, è anche vero che questo equilibrio oggi è saltato e occorre dare luogo a nuovi inizi. Quali? Per esempio, tornare ad assumersi rischi e impegnarsi in progetti ambiziosi di medio periodo, altrimenti non sarà possibile competere con chi invece avrà raccolto già i frutti di questo percorso, Cina in primis.

Guardando ai prossimi 3-5 anni, come cambierà il rapporto tra CdA e tecnologia quando vivremo in una società “co-pilotata” dall’AI?

Con il tempo prenderemo le misure anche con l’intelligenza artificiale che verrà integrata, si spera con criterio, nei processi aziendali per liberare tutte le sue potenzialità. Ma il tema dell’innovazione per la sopravvivenza dei nostri sistemi produttivi è molto più ampio e occorre lavorare perché l’azienda cambi il proprio sguardo. Come presidiare l’innovazione esterna in una fase storica di grande effervescenza e vitalità? Che cosa ha senso mantenere al proprio interno? Come fare in modo che il profilo di rischio delle nuove iniziative venga progressivamente ridotto grazie ad un dialogo costruttivo tra aziende nuove e gruppi consolidati? È fin troppo ovvio dire che si tratta di questioni strategiche ineludibili per tutti. Le aziende del Vecchio Continente soffrono per un’erosione delle loro posizioni acquisite, ma fanno fatica ad ammettere che altri hanno lavorato di più e meglio proprio su questa frontiera. Nei nostri CdA abbiamo bisogno di dare più spazio libero a tutto questo, con l’ausilio di figure competenti.