Attrarre talenti per crescere: strategie e cultura per un’organizzazione competitiva

La scelta delle persone da inserire nell’organizzazione è un compito estremamente delicato, dal momento che l’assunzione di una risorsa poco valida determina pesanti ripercussioni economiche (e non solo), spesso sottostimate. Secondo uno studio di Josh Bersin per Deloitte, la perdita di un dipendente può costare all’azienda fino a 1,5-2 volte il suo stipendio annuale.

In questa danza di corteggiamento non si ambisce alla perfezione: le aziende che si considerano tali dovrebbero far scattare un campanello d’allarme, e al tempo stesso se esistesse un profilo ideale si rischierebbe di avere candidati tra loro molto simili, quando sono diversità e unicità a generare valore.

Nelle relazioni, tanto personali quanto lavorative, la chiave del successo non è la perfezione ma la chiarezza delle aspettative. Un’organizzazione che si presenti per ciò che non è, prima o poi dovrà fare i conti con la frustrazione della persona assunta. E viceversa. Proprio come in un matrimonio, la relazione professionale funziona solo se basata su una progettualità comune: se nell’amore il collante è il sentimento, nella selezione lo è la visione condivisa.

Il processo di selezione non è solo il luogo dove si incontrano domanda e offerta economica ma anche la zona di confronto tra due culture iper-frammentate dove poter individuare dei punti di compatibilità. Il vissuto, le esperienze e i valori del candidato da un lato, la cultura aziendale, cioè una sintesi tra ciò che è dichiarato e la declinazione operativa, dall’altro. La cultura non è un elemento cristallizzato ma qualcosa di vivo in continua evoluzione. Intesa da molti manager come la ciliegina sulla torta, la cultura è in realtà la torta stessa. Svuotare il processo selettivo dalla sua componente culturale lo riduce a una mera transazione.

Le nuove generazioni non sono solo alla ricerca di un posto di lavoro retribuito ma di un contesto in cui lasciare la propria traccia: mancando questa dimensione, proprio come avviene sui social, si “scrolla” e si valutano offerte più attraenti.

La motivazione intrinseca non si aggiunge come un accessorio esogeno ma nasce internamente al singolo, se stimolato, in un contesto culturale che sappia valorizzare il suo potenziale. Benefit e retribuzione, benché parte del tavolo negoziale, non sono sufficienti a creare una connessione profonda.

Come rendere una cultura aziendale attraente? Il mezzo è la co-progettazione, visto che l’ipocrisia di una cultura imposta dall’alto viene subito percepita. Inoltre deve esserci congruenza tra dichiarato e agito: i valori non devono rimanere astratti ma occorre siano incarnati nel quotidiano. Come ricorda una celebre frase attribuita a Maya Angelou: «Le persone dimenticano ciò che hai detto, dimenticano ciò che hai fatto, ma non dimenticano come le hai fatte sentire».

La selezione del personale può essere un prezioso momento di riflessione per entrambe le parti: se il candidato compie un lavoro di consapevolezza di sé, ragionando su chi sia, cosa desideri e che impatto possa lasciare, l’azienda ha l’opportunità di rivedere il proprio purpose, i propri obiettivi e i compromessi che è disposta ad accettare. È anche un potente strumento di change management, capace di rafforzare l’allineamento valoriale tra le persone coinvolte.

Adottando questa visione, l’HR smette di essere un semplice “selezionatore” diventando un vero partner del business aziendale, capace di far sposare gli interessi dell’azienda con quelli delle persone che contribuiscono al suo successo.

*Direttore Accademia di Comunicazione Strategica
**HR Director Sud Europa di Cooper Consumer Health