Team misti e valori condivisi: ecco come gestire 4 (e più) generazioni in azienda

E attenzione! La mia figlia ventinovenne dice che la sorella ventitreenne è molto diversa da lei (io testimonio che è vero).

E quindi prima che l’articolo vada “in stampa” temo sarà già vecchio: non 4, ma 7 generazioni da gestire.

Tutte diverse nei loro valori e “ottusamente” convinte di essere nel giusto.

Marziani, venusiani, terrestri, plutonici.

Come si può fare?

Non lo so.

Ma so che la pagina bianca terrorizza poeti e romanzieri. E a maggior ragione noi umani. E infatti è una questione ricorrente che mi pongono i manager nei corsi di formazione. Prima o poi, magari al coffee-break, spesso con timidezza, arriva la richiesta di una ricetta. Che ovviamente non c’è.

Ma sia lì nei corsi che qui intanto proviamo a metterci un poco di parole.

Non saranno certo verità. Ma almeno si potrà cominciare a dire: giusto, sbagliato.

(Il mio primo capo, un geniale ingegnere toscano, “fuminamente” mi rimproverava di non essere abbastanza intelligente – eufemismo – perché di fronte a un problema mai incontrato da me prima non mi domandavo: “da chi posso copiare?”. Oggi so che aveva ragione).

Perché alla fine - una volta diligentemente appreso che i Baby Boomer sono spesso associati a valori come il lavoro duro, la dedizione e la fedeltà all’azienda, la Generazione X è associata all’orientamento al risultato e alla responsabilità individuale sul lavoro, i Millennials (o Generazione Y) sono associati alla tecnologia, alla flessibilità lavorativa e alla ricerca di una employee experience e che infine la Generazione Z (persona nate dopo il 1996), si associa all’ autenticità, alla ricerca del purpose e al bilanciamento delle sfere personali di vita – il problema è capire che cosa dire durante la riunione in cui occorre coinvolgere tutti e tutte (e tralascio le differenze di genere) su obiettivi comuni.

Perché il tema pratico è solo questo: cosa dico e cosa scrivo nelle slide?

Da chi posso copiare?

Intanto non copiare dalla tua lunga o breve esperienza.

Perché il rischio concreto è quello di farsi fregare dai Bias (troppo vecchio per, troppo giovane per, io alla tua età, mi ricordi mia zia, eccetera…).

Cioè: capiamo in profondità le differenze. Senza spocchia. Con curiosità.

Culture diverse significa che la struttura del pensiero e quindi le azioni di un beduino magrebino, di una ragazza dell’Ohio o di un bergamasco hanno percorsi diversi per scovare una qualche soluzione al problema comune di procurarsi dell’acqua da bere. Ma se la trovano e bevono, anche in modi diversi, evviva: basta che funzioni.

Quindi cominciamo a copiare da chi, per lavoro, nelle multinazionali, è abituato a gestire culture, religioni, abitudini molto diverse: se vostro cognato lavora in Eni (tra Siberia, Africa, Sudamerica e la piattaforma in mezzo al Pacifico) sicuramente avrà qualche buon consiglio.

E poi, dopo il cognato, proviamo a copiare dalle best practice del Terzo Settore (anche loro eroicamente e concretamente impegnati a gestire diversità culturali).

Lì consigliano, capite le differenze, di concentrarsi sui fattori comuni, sulle affinità:

• Valori comuni (rispetto, onestà, desiderio di realizzazione, benessere).

• Bisogno di riconoscimento (tutte le generazioni vogliono sentirsi valorizzate e ascoltate).

• Desiderio di apprendere (formazione continua e curiosità sono trasversali).

• Senso di appartenenza (il bisogno di sentirsi parte di un gruppo è universale)

• Esperienze di transizione (ogni generazione affronta momenti di cambiamento: inizio carriera, genitorialità, pensione).

• Creatività e problem solving (ogni generazione ha sviluppato modi diversi di affrontare le sfide).

E poi consigliano di

• creare team misti per progetti specifici (assegnando a progetti chiave team composti da membri di diverse età, in modo da sfruttare le diverse prospettive e competenze)

• organizzare regolari sessioni di brainstorming con regole specifiche che permettano a tutti di esprimere le proprie idee, valorizzando sia l’innovazione dei giovani che l’esperienza dei più senior

• incoraggiare la formazione reciproca diretta sul lavoro tramite l’affiancamento in attività quotidiane, dove le competenze tecniche dei più giovani e l’esperienza pratica dei senior possano integrarsi

• implementare un sistema di feedback bidirezionale dove tutte le generazioni si scambiano feedback regolari.

Ma poi c’è la parte più importante: riuscire a fare innamorare tutti dell’obiettivo, non delle soluzioni che propongono.

Se ci si riesce, tutto verrà da sé.

* Partner di Newton Spa