Se i protocolli soffocano il giudizio e la responsabilità nelle organizzazioni

Lo stesso fenomeno attraversa oggi molte organizzazioni. Le aziende, spinte da esigenze legittime di controllo, compliance, efficienza, risk management e misurabilità, tendono a normare porzioni sempre più ampie della vita organizzativa. Procedure per decidere, per innovare, per valutare, per comunicare, per gestire le persone, per affrontare il cambiamento. Tutto viene scomposto in fasi, checklist, workflow, autorizzazioni, indicatori. L’illusione è che la complessità possa essere governata moltiplicando le regole.

Prendiamo il performance management. Nato per migliorare il dialogo tra manager e collaboratori, chiarire le priorità e sostenere lo sviluppo, in alcune organizzazioni si è trasformato in un’architettura procedurale complessa: obiettivi codificati, pesature, scale di valutazione, calibrazioni, piattaforme digitali, scadenze, evidenze documentali. Spesso manager e collaboratori dedicano più energia a compilare correttamente il sistema che a confrontarsi davvero su contributo, apprendimento, potenziale e valore generato.

Il rischio è che la procedura diventi il luogo in cui si simula il management. Il manager rispetta le scadenze, inserisce i feedback, assegna un rating, ma non necessariamente esercita un impatto profondo sulla crescita della persona, sulle condizioni che ne abilitano la performance e sulle dinamiche che influenzano i risultati.

Lo stesso vale per alcuni sistemi di risk management e compliance. Nati per prevenire comportamenti opportunistici, ridurre rischi e proteggere l’organizzazione, possono trasformarsi in labirinti procedurali. Il risultato è che procedure nate per proteggere l’organizzazione possono finire per renderla meno capace di agire e quindi meno protetta rispetto alle sfide del mercato.

Qui emerge un equivoco culturale importante, legato al concetto di responsabilità. In inglese esistono due parole che in italiano traduciamo spesso nello stesso modo: accountability e responsibility. La prima è oggi molto utilizzata nel linguaggio manageriale. Indica il dover rendere conto: chi è responsabile di un obiettivo, chi deve spiegare uno scostamento, chi risponde di un processo. È una nozione utile quando serve a evitare opacità e scaricabarile. Ma, nella sua accezione più povera, riflette una mentalità burocratica: individuare chi deve rispondere se qualcosa non funziona.

Responsibility rimanda invece a un’altra idea di responsabilità: il farsi carico, il rispondere a una situazione, il prendersi cura di qualcosa anche quando non tutto è previsto, codificato, assegnato. L’accountability guarda spesso all’indietro: chi doveva controllare? La responsibility guarda anche in avanti: che cosa richiede questa situazione? Che cosa posso fare perché il sistema funzioni meglio? Di che cosa devo occuparmi anche se non è scritto esplicitamente nella mia job description?

La distinzione non è solo linguistica, ma culturale. Le organizzazioni ossessionate dall’accountability moltiplicano metriche, obiettivi, responsabilità formali e procedure di controllo. Le organizzazioni che coltivano responsibility cercano invece di sviluppare giudizio, cura del contesto, capacità di iniziativa, senso delle conseguenze.

Protocolli e procedure sono fondamentali per un’organizzazione e per l’esercizio di un mestiere. Nascono dall’esperienza, dai dati e da studi che consentono di ottimizzare un sapere o un funzionamento. Il punto, però, è quello di riconoscerne il limite, soprattutto se adottati in relazione a situazioni di alta complessità. Un buon protocollo dovrebbe fornire un orientamento e ridurre gli errori, non diventare una gabbia da cui diventa rischioso uscire. È al servizio dell’organizzazione, del manager e del professionista, non il contrario.

Tutto ciò richiede un cambio di paradigma culturale. Richiede decisori politici e leader d’azienda che premino la responsabilità nel senso di responsibility: il farsi carico, il prendere iniziativa, l’accettare il rischio dell’errore in buona fede. Richiede sistemi normativi che distinguano tra l’errore e la scelta consapevole di adattare la regola al contesto. Richiede, soprattutto, fiducia nelle competenze delle persone e nella loro capacità di giudizio.

Smettiamola di rispondere alla crescente complessità con più regole. La risposta è più pensiero. Più contesto. Più responsabilità nel senso pieno del termine: persone che si prendono cura delle cose, che leggono le situazioni, che si assumono l’onere di decidere. E istituzioni che le sostengano nel farlo, invece di punirle per averci provato.

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