Quando l’empatia in azienda diventa vulnerabilità (e come proteggersi)

Empatia non significa essere buoni, né dire sempre di sì. Daniel Goleman lo ha chiarito bene: empatia significa comprendere il punto di vista dell’altro, coglierne le emozioni, assumere temporaneamente la sua prospettiva. Ma c’è un aspetto di cui si parla meno, soprattutto nei contesti organizzativi: l’empatia non è solo comprensione dell’altro, è anche esposizione di sé.

Essere empatici significa rendere leggibili segnali, priorità, confini. Significa abbassare alcune difese relazionali. In molti contesti aziendali, questa esposizione viene rapidamente tradotta in un messaggio implicito: se sei empatico, sei disponibile. E quando la disponibilità non è regolata, rischia di diventare illimitata.

È qui che nasce la paura. Non dall’empatia in sé, ma dal modo in cui viene interpretata e utilizzata. Quando l’ascolto, l’attenzione e la flessibilità non sono riconosciuti come competenze, ma assorbiti come risorse gratuite, l’empatia smette di essere una leva e diventa una vulnerabilità percepita.

Chi “se ne approfitta”, però, non è necessariamente privo di empatia. Spesso non c’è malafede. C’è un sistema che non distingue tra disponibilità e responsabilità. Un contesto in cui alcune persone diventano, quasi automaticamente, il punto di raccolta delle tensioni altrui: quelle che ascoltano, che comprendono, che tengono insieme. Non perché siano più deboli, ma perché sono più disponibili.

In questi contesti, la cultura organizzativa gioca un ruolo decisivo. Quale modello diffondiamo all’interno delle nostre organizzazioni? Cosa decidiamo di far trasparire e cosa no? Nelle culture ad alta affettività, per esempio, le persone mostrano apertamente i propri sentimenti e le emozioni vengono espresse spontaneamente. Nelle cosiddette culture “neutrali” le persone sono più riservate e non manifestano apertamente le emozioni, poiché il modello diffuso è quello legato all’inappropriatezza dell’esplicitazione. Quando la cultura non è chiara, il rischio è che si generi un’asimmetria: alcuni mettono in campo attenzione, ascolto e disponibilità, mentre altri imparano a considerarle risorse implicitamente accessibili. Senza confini chiari, questa asimmetria produce un effetto prevedibile: le persone imparano a proteggersi.

Il costo di questa dinamica è alto, anche se poco visibile. Quando l’empatia diventa rischiosa, le persone smettono gradualmente di praticarla. Non per cinismo, ma per autoprotezione. I comportamenti si irrigidiscono, la comunicazione si fa più difensiva, le relazioni diventano più formali. L’organizzazione perde proprio ciò che dice di voler valorizzare.

Il punto, allora, non è come rendere le persone più empatiche. Ma come creare contesti in cui non sia pericoloso esserlo. L’empatia non va semplicemente incoraggiata: va protetta, regolata, resa una scelta possibile. Altrimenti continueremo a chiedere alle persone di esporsi, senza chiederci cosa succede quando qualcuno decide di approfittarne.

Permettetemi una considerazione finale: grazie a chi, nonostante tutto, continua a praticare l’empatia e a metterla in campo. A chi sceglie di farlo anche quando non è garantita, protetta o ricambiata. È anche grazie a queste persone se le organizzazioni continuano a funzionare, spesso più di quanto siano disposte ad ammettere.

*Consulente di Newton Spa