Mind the Economy/Justice 165

Quand’è che il bene comune diventa “comune”?

di Vittorio Pelligra

9 agosto 2026

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Tuomela esprime il punto attraverso ciò che definisce Collectivity Condition nel libro «The Philosophy of Sociality» (Oxford University Press, 2007)

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Immaginiamo un gruppo di genitori che desiderano tutti la stessa cosa: una scuola migliore per i propri figli. Vorrebbero meno insegnanti precari, meno dispersione, edifici sicuri, laboratori, palestre e più tempo pieno. Se proviamo a parlarci singolarmente, diranno tutti quasi le stesse cose. Vuol dire che hanno un fine comune? Non necessariamente. È possibile, infatti, che ciascuno desideri una scuola migliore esclusivamente per il proprio figlio e speri che qualcun altro – il ministero, il comune, il dirigente, gli insegnanti – produca il risultato. Cento desideri uguali possono restare cento desideri individuali. Il fatto che i fini siano allineati non produce ancora necessariamente un “noi”. È precisamente questo passaggio, dallo spazio individuale a quello propriamente collettivo, che interessa Raimo Tuomela. Nel Mind the Economy della settimana scorsa abbiamo visto la sua distinzione tra l’agire in I-mode e l’agire in we-mode. Proviamo ora a fare un ulteriore passo avanti domandandoci quando qualcosa che molti desiderano diventa davvero il fine di un gruppo. Quando possiamo passare dalla coincidenza degli interessi – “tutti vogliamo X” – all’affermazione “X è il nostro obiettivo”? La differenza è sottile perché il risultato osservabile può essere identico. Due persone possono voler spostare un tavolo nello stesso luogo, dieci ricercatori possono desiderare che un progetto venga finanziato, migliaia di cittadini possono volere un quartiere più sicuro. Eppure, in ciascuno di questi casi, il fine può restare semplicemente distribuito tra individui oppure assumere una forma propriamente collettiva.

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Già in The Importance of Us (Stanford University Press, 1995), Tuomela distingue il semplice shared goal dal group goal, l’obiettivo “condiviso”, dal più impegnativo obiettivo “di gruppo”. Nel senso più debole, una certa situazione è condivisa quando più persone la assumono separatamente come proprio obiettivo e sanno reciprocamente di volerla. Ma anche quando gli agenti sanno di condividere lo stesso fine, può non esserci ancora alcun accordo o impegno che leghi il gruppo come tale. È il primo passaggio fondamentale perché sapere che vogliamo tutti la stessa cosa non significa ancora volerla insieme.

Volere la stessa cosa

Consideriamo tre situazioni differenti. Nel primo caso, due automobilisti cercano entrambi un parcheggio nello stesso quartiere. Il loro obiettivo è identico ma evidentemente non comune. Anzi, può essere competitivo. Se resta un solo posto, infatti, il successo dell’uno implica il fallimento dell’altro. Nel secondo caso, due commercianti desiderano che una strada venga resa più attraente perché ciò aumenterebbe il flusso dei clienti verso entrambe le attività. Qui il risultato è compatibile con il successo di entrambi e può perfino richiedere qualche forma di coordinamento. Ma ciascuno può continuare a perseguirlo come proprio obiettivo privato. Nel terzo caso, un’équipe medica si mette all’opera per salvare la vita a un paziente sottoponendolo a un intervento delicato. Il chirurgo non mira semplicemente a fare bene la propria incisione, l’anestesista a mantenere corretti i parametri vitali e l’infermiere a supportare con precisione le attività dei medici. Queste azioni acquistano il loro significato dal fine complessivo che l’équipe persegue: salvare il paziente. L’azione del singolo non è soltanto compatibile con quella degli altri o funzionalmente complementare ad essa. È parte di un risultato che appartiene al gruppo.

Tuomela utilizza una formulazione molto precisa al riguardo. Un fine collettivo, nel senso pieno, è un fine condiviso da più persone “al cui raggiungimento tutti i portatori dell’obiettivo sono collettivamente impegnati” e che normalmente non può essere soddisfatto senza che coloro che lo condividono agiscano appropriatamente insieme (Social Ontology in the Making, De Gruyter, 2020, p. 25). Questo consente di distinguere tre situazioni che tendiamo spesso a confondere: fini coincidenti, quando più individui vogliono lo stesso esito; fini complementari, quando il successo dipende in qualche misura dall’azione altrui; fini propriamente collettivi, quando il risultato viene assunto come qualcosa che il gruppo deve realizzare in quanto gruppo. La differenza non riguarda il numero di persone coinvolte, ma il modo in cui il fine viene posseduto. Nella formulazione che troviamo in The Philosophy of Sociality (Oxford University Press, 2007), Tuomela esprime il punto attraverso ciò che definisce Collectivity Condition. Un fine in we-mode viene costruito e accettato come il “nostro” fine. Questa formulazione potrebbe sembrare soltanto linguistica. Non lo è. Se l’obiettivo è veramente del gruppo, infatti, la sua soddisfazione possiede una caratteristica peculiare: deve valere interdipendentemente per tutti i membri in quanto membri. Tuomela formula la Collectivity Condition sostenendo che un contenuto assunto come fine collettivo è soddisfatto per un membro se e solo se è soddisfatto per gli altri membri, sempre considerati nella loro qualità di membri del gruppo. Una squadra non può, nello stesso incontro, vincere per il portiere e perdere per l’attaccante. L’équipe medica non può aver salvato il paziente per il chirurgo ma non per l’anestesista. Se l’obiettivo di un dipartimento è costruire un buon corso di laurea, il risultato non può essere realizzato per alcuni membri e non per altri nello stesso senso in cui può accadere con i loro obiettivi privati. È questo che Tuomela chiama lo “stare o cadere insieme”. Bisogna però evitare un equivoco. La condizione non afferma che tutti i membri godranno degli stessi benefici. Una squadra può vincere e un giocatore restare in panchina. Un’università può migliorare la qualità della didattica e alcuni docenti trarne più vantaggi di altri. Una comunità può ridurre l’inquinamento distribuendo in maniera diseguale costi e benefici. Ciò che deve essere comune è il raggiungimento del fine in quanto fine del gruppo, non necessariamente l’utilità che ciascuno ricava dal risultato. Questa distinzione separa la logica della collettività dalla semplice coincidenza degli interessi.

Il fine prima delle parti

Quando il gruppo possiede davvero un fine comune cambia anche il modo in cui vengono definite le azioni individuali. Non partiamo più dalle azioni dei singoli per verificare se, sommate, producano qualcosa di utile. Partiamo da ciò che il gruppo intende realizzare e, da lì, individuiamo le parti. Tuomela insiste proprio su questo movimento dall’alto verso il basso. È il fine collettivo a dare senso agli obiettivi parziali dei membri. Pensiamo a un’orchestra. Il fine non è che ciascun musicista esegua perfettamente la propria partitura come se si trovasse da solo in una stanza. È che l’orchestra esegua al meglio la sinfonia. Proprio per questo il violinista può dover modificare intensità, tempo o attacco rispetto a ciò che avrebbe ritenuto musicalmente preferibile isolatamente. La parte riceve il proprio significato dal tutto. La complementarità tecnica, tuttavia, non basta. Anche gli ingranaggi di una macchina sono complementari. Ciò che trasforma la complementarità in azione collettiva è l’accettazione del risultato come nostro e l’impegno a contribuirvi. Per Tuomela un autentico group goal contiene infatti anche una dimensione normativa. In The Importance of Us scrive che il fine del gruppo vincola i membri, obbligandoli a operare per la sua realizzazione (p. 271). Il fine, una volta assunto dal gruppo secondo le procedure appropriate, non descrive semplicemente ciò che sarebbe auspicabile, ma genera ragioni per i membri. Questo non significa che ogni obiettivo collettivo diventi moralmente obbligatorio. Significa, più limitatamente, che all’interno della pratica comune assumere seriamente quel fine comporta una responsabilità relativa alla propria parte.

A questo punto emerge un problema che complica la rappresentazione più spontanea del “noi”. Un fine del gruppo non deve necessariamente essere voluto personalmente da tutti i suoi membri. In un piccolo gruppo informale può essere plausibile pensare che tutti partecipino direttamente alla sua formazione. Nelle organizzazioni complesse ciò è spesso impossibile. Tuomela chiama operative members coloro che, occupando posizioni autorizzate, possono contribuire alla formazione della volontà del gruppo. Un consiglio di amministrazione può stabilire un obiettivo per l’impresa anche se molti dipendenti non lo condividono; un senato accademico può approvare un nuovo corso di laurea nonostante il voto contrario di molti docenti. Una volta adottato attraverso procedure riconosciute, quell’obiettivo può diventare il fine dell’organizzazione senza trasformarsi nel desiderio personale di ciascuno.

Il punto è importante. Un fine del gruppo non coincide né con la somma né necessariamente con la maggioranza dei fini individuali. Per Tuomela occorre piuttosto che gli agenti investiti delle posizioni appropriate lo accettino come tale attraverso il sistema di autorità del gruppo, che gli altri membri siano nelle condizioni di riconoscere quella decisione e che tutto ciò sia sufficientemente pubblico all’interno della collettività. Ma proprio qui emerge la questione politica più interessante: quanto può allontanarsi la formazione del fine dalla partecipazione dei membri prima che il possessivo “nostro” diventi soltanto una formula amministrativa? La teoria di Tuomela diventa particolarmente interessante in una prospettiva di politica economica. Molte politiche pubbliche vengono formulate precisamente sotto forma di obiettivi: ridurre la dispersione scolastica, aumentare l’occupazione femminile, decarbonizzare l’economia, rigenerare i quartieri periferici, diminuire la povertà educativa. Possiamo stabilire target e indicatori, scadenze, incentivi e penalità. Possiamo assegnare compiti a ministeri, agenzie, enti locali. Ma tutto questo non garantisce ancora che esista un fine collettivo nel senso di Tuomela. Una politica contro la dispersione scolastica può assegnare target al ministero, compiti ai dirigenti, incentivi agli insegnanti, risorse ai comuni e responsabilità alle famiglie. Tutti possono muoversi nella stessa direzione e tuttavia non stare davvero facendo la stessa cosa. Possiamo avere una lunga catena di fini complementari senza un autentico group goal: ciascuno risponde ai propri indicatori e alle proprie responsabilità e il risultato complessivo emerge, quando emerge, dalla composizione di strategie separate.

La politica dell’allineamento

Qui emerge con chiarezza il limite spesso invisibile di una certa concezione delle politiche pubbliche. Molta teoria economica e molta pratica amministrativa affrontano i problemi collettivi cercando anzitutto di allineare gli incentivi individuali. Se vogliamo ottenere un certo comportamento, modifichiamo premi e costi affinché per il singolo diventi conveniente produrlo. L’approccio è spesso indispensabile, ma nella prospettiva di Tuomela resta incompleto, perché la coordinazione di molti “io” non equivale alla costruzione di un “noi”. Un’amministrazione può indurre cento soggetti a produrre separatamente cento comportamenti desiderabili e ottenere persino il risultato previsto. Resta però una differenza tra cento persone che rispondono correttamente a cento sistemi di incentivi e cento persone che comprendono le proprie azioni come parti della stessa impresa. Una buona organizzazione, dunque, non deve soltanto specificare mansioni. Deve creare le condizioni perché quelle mansioni possano essere interpretate come parti di un compito comune. La differenza non è puramente psicologica. Incide sulla disponibilità a condividere informazioni, correggere errori altrui, sostituire un collega quando necessario, adattare il proprio comportamento a esigenze impreviste. Se l’obiettivo resta individuale, ciascuno può ragionevolmente fermarsi al confine della propria funzione. Se il risultato è nostro, quel confine diventa più permeabile.

È su questo piano che il concetto di group goal incontra il tema della giustizia. Un obiettivo non diventa legittimo semplicemente perché è collettivo. Un gruppo può perseguire fini discriminatori, aggressivi o profondamente ingiusti, e il fatto che alcuni siano autorizzati a formularli non significa che tutti possano automaticamente riconoscersi in essi. Nelle grandi organizzazioni la delega è inevitabile. Nessuno Stato, ospedale o università potrebbe deliberare ogni questione attraverso l’unanimità permanente dei membri. Ma proprio per questo sorge la domanda decisiva: quanto deve essere effettiva l’autorizzazione perché il fine deciso da alcuni possa diventare davvero “nostro”? Quanto dissenso può sopportare un obiettivo collettivo? Che cosa accade quando coloro che devono realizzarlo non hanno avuto alcuna possibilità di contribuire alla sua definizione? E può una politica produrre un autentico fine comune se tratta coloro che devono realizzarla soltanto come destinatari di istruzioni e incentivi?

La teoria di Tuomela non offre una risposta completa a queste domande, ma consente di formulare meglio il problema. Ci ricorda che tra definire un obiettivo per una collettività e costruire un obiettivo della collettività esiste una differenza politicamente decisiva. Una riforma scolastica può essere tecnicamente impeccabile e tuttavia apparire agli insegnanti come l’ennesimo progetto “del ministero”. Un piano sanitario può stabilire obiettivi condivisibili ed essere vissuto dagli operatori come una successione di adempimenti burocratici. Una politica ambientale può perseguire un bene evidente e incontrare resistenze perché cittadini, imprese e territori vengono chiamati soltanto a sopportarne i costi. In casi simili il problema non è necessariamente il fine. È il pronome possessivo che lo accompagna. Non basta che un obiettivo sia buono. Per sostenere una cooperazione robusta deve poter diventare, almeno in parte, nostro. Questo non significa romanticizzare la partecipazione o immaginare che ogni politica debba nascere da una comunità perfettamente coesa. I grandi gruppi hanno bisogno di deleghe, ruoli, procedure e autorità. Ma la delega resta un dispositivo collettivo solo finché è riconoscibile la relazione tra chi decide, chi agisce e il gruppo nel cui nome si decide e si agisce. Qui l’economia della cooperazione incontra una questione di giustizia. Non possiamo giudicare un’istituzione soltanto domandandoci se abbia scelto il fine corretto o se abbia prodotto il risultato previsto. Dobbiamo domandarci anche quale struttura dell’azione abbia creato. Ha trasformato individui separati in esecutori efficienti oppure ha reso possibile una forma di azione nella quale possano riconoscersi come partecipanti? Molti beni pubblici, del resto, non possono essere semplicemente consegnati dall’alto. L’istruzione richiede studenti, famiglie e insegnanti; la salute pubblica professionisti e cittadini; la sicurezza istituzioni e comportamenti diffusi; la transizione energetica milioni di decisioni quotidiane. Lo Stato può coordinare, finanziare e regolare. Ma una parte del risultato dipende inevitabilmente dalla capacità di trasformare un obiettivo pubblico in qualcosa che persone differenti possano riconoscere come un’attività fatta insieme.

È forse questo il significato più interessante del group goal di Tuomela. Il bene comune non è comune semplicemente perché produce benefici per tutti, né perché un’autorità lo dichiara tale. Diventa comune quando entra nella struttura delle ragioni attraverso cui i membri comprendono ciò che stanno facendo. La domanda politica, allora, non è soltanto quale fine dovremmo perseguire, ma che cosa deve accadere perché quel fine possa diventare veramente nostro. E questa domanda ne apre immediatamente un’altra: chi sono, precisamente, coloro che possono dire “nostro”? Perché ogni “noi” traccia un confine tra chi appartiene e chi resta fuori. È su quel confine, e sul modo in cui viene costruito, che appartenenza e giustizia finiscono inevitabilmente per scontrarsi o incontrarsi.

Vittorio Pelligra, Professor of Economics, Director, C-BASS, Center for Behavioral and Statistical Sciences, Department of Economics and Business, University of Cagliari, Associate Editor, Italian Economic Journal

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