Proprietari sulla carta: perché le famiglie perdono il controllo dell’impresa

Lo scorso 11 agosto l’Harvard Business Review è tornata, dopo diverso tempo, a occuparsi di imprenditoria familiare con “Why Family Businesses Lose Control” di Judy Lin Walsh e Alison Isaacson. familyandtrends ha spesso lamentato la sufficienza e il pregiudizio con cui la teoria manageriale americana guarda all’imprenditoria familiare; questa volta, invece, le autrici partono da una constatazione: “le imprese familiari raramente perdono il controllo a causa di un singolo evento catastrofico… lo perdono quando non preparano i futuri proprietari a una transizione generazionale”, da affrontare con spirito imprenditoriale e con la volontà di adattare l’impresa all’evoluzione del contesto competitivo, bisognerebbe aggiungere.

Il caso che apre l’articolo è significativo. Un grande gruppo editoriale americano alla terza generazione: il patriarca muore all’improvviso e lascia cinque figli di talento ma poco uniti. Aveva “pianificato” la successione con il commercialista: un trust e una divisione fiscalmente efficiente di azioni e dividendi. Non aveva mai preparato i figli a essere proprietari, né dato a ciascuno un ruolo adatto tra famiglia, patrimonio e impresa. In tre anni la famiglia vende, per una frazione del valore originale, ai manager che avevano guidato l’impresa con il padre e con cui i proprietari non avevano mai costruito un rapporto proficuo. Ufficialmente si vendeva per la crisi della carta stampata; in realtà era una crisi di proprietà.

familyandtrends sostiene da tempo che le famiglie imprenditoriali, con i loro consiglieri e amministratori indipendenti, dedicano enormi energie a preparare i futuri leader dell’impresa e troppo poche a preparare i futuri proprietari, finendo così per cadere in due trappole.

La prima è la trappola della rappresentanza: la proprietà diventa passiva. I giovani ricevono un titolo, ma nessun contenuto che li metta alla prova e nessuna autorità costruita sul campo. Le autrici raccontano di una famiglia con due “stanze dei bottoni”: nella prima pochi soci decidevano, nella seconda i più giovani venivano coinvolti per sentirsi inclusi, ratificando quanto già deciso. Chi viene trattato come incapace di contribuire finisce per non contribuire e il ruolo del proprietario scivola di mano: la famiglia diventa il Cassettista descritto in un precedente familyandtrends, che compra un giardino senza saperlo coltivare e ogni tanto passa a vedere come va. È successo dopo la morte di Adriano Olivetti, quando una proprietà frammentata e divisa non riuscì a esprimere una strategia e una guida proprietaria.

La seconda è la trappola della distanza. I giovani che aspirano a essere proprietari responsabili vengono tenuti lontani finché non dimostrano di esserne degni alla generazione attuale e ai suoi pignoli consulenti. Tra timori di nepotismo, scetticismo, iperprotezione e incomprensioni, molti si scoraggiano e si allontanano, rinunciando non solo a un ruolo manageriale ma anche a quello di proprietario. “I ragazzi che respingete oggi, scrivono le autrici, potrebbero essere i vostri consiglieri di amministrazione domani”. In Italia il pregiudizio sul nepotismo spinge molti imprenditori a tenere i figli lontani per scrupolo: “prima fatti le ossa fuori” è un buon principio se corrisponde ai primi anni della fase della disciplina nella formula del passaggio generazionale, pericoloso se diventa un’esclusione. Leonardo Del Vecchio ha costruito uno dei più grandi successi industriali del Paese, ma ha coinvolto solo marginalmente i figli; oggi otto eredi possiedono in parti uguali Delfin, dove una governance molto rigida presenta crepe gravi ed evidenti.