Perché il percorso in azienda spesso si blocca nella fase di maturità

Il percorso di crescita di una persona all’interno di qualsiasi organizzazione, dal piccolo laboratorio artigiano alla grande multinazionale, rispecchia tendenzialmente la parabola del “garzone di bottega”: dapprima esegue compiti semplici e ripetitivi, poi imitando “il maestro” e assimilando le “regole del gioco” conquista crescenti spazi di autonomia. Quando è maturo comincia a prendere decisioni, negoziare con i clienti, diventare egli stesso guida di “nuovi garzoni”.

Semplificando e schematizzando possiamo individuare tre fasi di sviluppo della professionalità al lavoro: apprendimento, maturità, trasformazione manageriale. Nella prima impari, nella seconda sperimenti l’autonomia, nella terza diventi leader.

La fase 2, quella della maturità, rappresenta una nota dolente in tante aziende. Imprenditori e dirigenti si lamentano del fatto che i “garzoni cresciuti”, pur autonomi e competenti nella loro sfera di attività, non riescono a fare il salto manageriale. Si potrebbe costruire un vero e proprio florilegio di diagnosi sbrigative: “Non sono ancora pronti”, “Mancano di personalità”, “Non prendono posizione”, “Non si assumono rischi”, “Non sanno andare oltre il compitino”, “Non sanno gestire lo stress”, “Non sanno comunicare il valore del loro lavoro”, “Non sanno imporsi”. Queste frasi nella percezione di chi le pronuncia hanno un retrogusto amaro perché rappresentano la constatazione di aver scommesso sul cavallo sbagliato. Da qui frustrazioni, incomprensioni e profonde crisi di fiducia reciproca: l’azienda non crede più in me, io non credo più nell’azienda e in chi la guida. Una dinamica che non di rado diventa addirittura tragedia shakespeariana quando è proiettata nello scenario del passaggio generazionale all’interno di imprese di famiglia.

Tornando al nostro schema e ipotizzando che questi feedback dei “grandi capi” siano fondati e pertinenti, si può effettivamente constatare una diffusa criticità nel passaggio dalla fase 2 di maturità alla fase 3 di trasformazione manageriale. Si tratta di una barriera fisiologica dove si arenano le ambizioni di crescita di tanti professionisti. I più cinici commentano che fa parte del gioco, che il mestiere del manager non è per tutti, che esiste una sorta di selezione naturale. Solo raramente, però, esistono riserve in abbondanza tali per cui se qualcuno non riesce a fare il salto nella dimensione manageriale c’è subito affianco a lui un collega pronto a supplire. Spesso quindi il “garzone maturo” che non si trasforma in leader rappresenta un vero e proprio freno a mano tirato per il team e/o l’organizzazione.

In questa prospettiva le aziende piuttosto che diagnosticare tardivamente scarse attitudini sono chiamate a ripensare la fase 1 della crescita professionale delle proprie risorse, quella dell’apprendimento del mestiere e delle regole del gioco. E’ lì che prende forma l’approccio al lavoro dei futuri manager. E’ lì che affonda le radici il deficit di inclinazione alla leadership.