Per la moda è l’Europa a pagare il conto più salato della pandemia

Vocazione all’export
La proiezione internazionale è una delle caratteristiche più rappresentative delle società manifatturiere della moda italiana: il 66,5% del fatturato complessivo proviene, infatti, dall’estero, con in testa il tessile (72,8%). Cresce anche l’occupazione, con più di 43.700 nuovi addetti (+16,9% sul 2015), per una forza lavoro totale di 303mila unità a fine 2019. Bene soprattutto la gioielleria (+45,0% sul 2015) e il comparto pelli, cuoio e calzature (+28,7%). Le aziende quotate con la quota di maggioranza in capo a una famiglia registrano l’ebit margin migliore (12,9%) e al contempo si mostrano più propense all’export (80,4%).

Donne ai vertici: più presenti nelle aziende francesi e statunitensi
Dall’analisi della varietà di genere nei board delle 80 multinazionali mondiali della moda emerge che la presenza femminile cala all’aumentare del livello di responsabilità in azienda: la quota di donne sul totale della forza lavoro è mediamente pari al 65,9%, ma scende al 29,3% a livello di Cda. I gruppi statunitensi hanno più consiglieri donna (34,1%) rispetto a quelli europei (27,9%). Ampiamente sopra la media europea si collocano i player francesi e britannici con una quota di donne presenti nei Cda pari rispettivamente al 43,1% e 36,9%. I gruppi italiani si fermano al 21,3%. Le meno rappresentate nelle loro aziende sono le donne giapponesi: solo una ogni dieci consiglieri.

Sostenibilità ambientale: l’impegno green della moda
Dall’analisi dei bilanci di sostenibilità 2019 emerge che le multinazionali mondiali della moda si sono impegnate per un futuro più sostenibile ponendo maggior attenzione alla salvaguardia dell’ambiente. Diminuiscono i consumi idrici (-3,4%), le emissioni di CO2 (-5,1%), i rifiuti prodotti (-3,1%) e aumenta il ricorso all’energia elettrica rinnovabile (dal 42,6% nel 2018 al 49,9% nel 2019). Mediamente più sostenibili i gruppi statunitensi rispetto a quelli europei: solo in un indicatore, quello dell’utilizzo di energia rinnovabile, i gruppi europei si posizionano meglio degli statunitensi, attingendo da fonti green il 59% del proprio fabbisogno energetico rispetto al 38% degli americani.

Le filiere «si accorciano», in Italia c’è l’alto di gamma
Come spunto ulteriore, Nadia Portioli ha parlato della tracciabilità della catena di fornitura. «Dove hanno sede i fornitori di questi player globali? Sono localizzati mediamente per il 63% in Asia, per il 28% in Europa e per il 5% in Nord America, con punte di oltre il 90% in Asia per il fast fashion e le calzature sportive – ha spiegato l’analista di Mediobanca –. I fornitori asiatici sono circa la metà del totale per i gruppi europei, mentre costituiscono l’80% per quelli americani. I gruppi europei hanno come seconda area produttiva la stessa Europa che conta per il 41% del totale. Produzione quindi più a km zero per i gruppi del vecchio continente e un segnale inequivocabile dell’eccellenza della filiera italiana: mediamente oltre un quarto dei fornitori dei gruppi europei della moda ha sede in Italia, con picchi di oltre l’80% nella fascia alta del mercato».

La testimonianza di Alfonso Dolce, partendo dall’artigianalità
Collegandosi all’ultima parte della presentazione di Nadia Portioli, quella sulle filiere concentrate in Italia, Alfonso Dolce, amministratore delegato del gruppo Dolce&Gabbana , fondato quasi 40 anni fa dagli stilisti e imprenditori Domenico Dolce e Stefano Gabbana, ha spiegato quanto sia importante il legame con il made in Italy e in particolare con l’artigianalità italiana. «Lavoriamo con laboratori e piccole aziende in tutto il Paese, perché ogni regione ha una o più specialità e tradizioni. Le lavorazioni che chiediamo per le collezioni di pret-a-porter e in misura ancora maggiore per le collezioni di alta moda, alta sartoria, alta gioielleria e alta orologeria, sono un patrimonio unico dell’Italia - ha detto Alfonso Dolce –. Sono parte integrante del brand Dolce&Gabbana, ma sostenerle è un modo per garantire che questo patrimonio non vada perduto. È una forma di sostenibilità, di impegno per il nostro Paese».

L’importanza dell’omnicanalità
Nel 2020 Dolce&Gabbana ha visto crescere molto l’e-commerce e vi ha ulteriormente investito, ma senza dimenticare l’importanza del retail fisico, in un’ottica di autentica multicanalità. Il marchio è stato tra i primi a intuire l’obsolescenza di format uguali in ogni città e Paese e da anni apre monomarca molto diversi a seconda della location. L’ultimo esempio in ordine di tempo è quello inaugurato a Seoul pochi giorni fa, disegnato dall’archistar Jean Nouvel. «Con l’architetto e il suo studio c’era stata una prima collaborazione in occasione di una mostra allestita a Palazzo della Ragione a Milano nel 2009 – ha spiegato Alfonso Dolce –. Il negozio è situato nella principale via del retail di lusso di Seoul e ridisegna in un certo senso il profilo del quartiere (vedi immagine in alto). È un cilindro di vetro extra chiaro, incastonato tra quattro pilastri angolari in granito nero, permette di offrire una visione di insieme delle collezioni Dolce&Gabbana racchiuse al suo interno grazie alle grandi facciate di vetro convesso ricavate su due lati dell'edificio».

La testimonianza di Martino Scabbia Guerrini
Riprendendo alcuni temi dello studio di Mediobanca e dell’analisi di Prometeia, Martino Scabbia Guerrini ha spiegato che «l’anno passato ha rappresentato per Vf un acceleratore di cambiamento, da un lato quello digitale, dall’altro quello imprescindibile della sempre maggior attenzione alla sostenibilità e responsabilità sociale. Abbiamo accelerato il nostro percorso di trasformazione senza aver paura di cambiare e continuando a investire in innovazione, tecnologia e nei nostri marchi. Non abbiamo rallentato gli investimenti, completando un’acquisizione importante e guardando a ulteriore crescita».

Investimenti in progetti di breve, medio, lungo termine
Vf è leader globale dell’abbigliamento e calzature sport, casual e lifestyle e ha una chiara visione per il futuro. Il gruppo, che ha chiuso l’ultimo esercizio fiscale con 9,2 miliardi di dollari, di ricavi ha reagito al lockdown, alla chiusura forzata e prolungata dei negozi in diversi Paesi, al cambio delle abitudini di consumo con visione strategica e progetti di medio e lungo periodo. «In piena pandemia abbiamo inaugurato uno store di nuova generazione nel cuore di Milano che rappresenta la massima evoluzione del fare retail: multicanale, esperienza fisica e digitale integrate, collezioni esclusive, attenzione all’accoglienza del cliente, soluzioni di acquisto omnicanale, e pagamenti wireless in ogni area del negozio – ha sottolineato Scabbia Guerrini –. I consumatori, soprattutto i più giovani, chiedono a gran voce innovazione, design e sostenibilità e su queste tre leve dialoghiamo con loro quotidianamente».

L’impegno per la sostenibilità
I temi Esg sono per Vf una chiave strategica per il business. L’impegno del gruppo, attivo già da diversi anni in questi ambiti, vede la sostenibilità come una leva per guidare la trasformazione aziendale in modo sostenibile. «Nuovi modelli di business circolari, impegno sul fronte climatico attraverso l’utilizzo di energie rinnovabili e materiali sostenibili, trasparenza della catena di fornitura, impegno sociale nella comunità in cui operiamo, condizioni di lavoro eque e paritarie, sono fra i pilastri del nostro approccio alla responsabilità ambientale e sociale sfruttando la dimensione del gruppo come esempio virtuoso per l’intero settore. È da qui che prendiamo la nostra forza per essere davvero spinta e motore del cambiamento», ha concluso Scabbia Guerrini.

Lo studio di Prometeia
La crisi in corso è stata uno «shock esogeno, di natura sanitaria e globale – ha detto prima di tutto Alessandra Lanza, senior partner di Prometeia –. Per immaginare un sentiero di recupero, occorre ragionare su cosa ha rappresentato il Covid per i consumi, immaginando tre fasi, in cui sono nati o sono stati o enfatizzarsi nuovi bisogni e il venire meno di altri in maniera reattiva alle diverse condizioni».

Tre diverse fasi
La prima fase, quella che si può definire, sic et simpliciter, Emergenza, è quella vissuta tra febbraio e aprile 2020, ed è stata caratterizzata da elevati livelli di contagio, l’effetto sorpresa e la non conoscenza del virus, e severe misure di contenimento dell’epidemia attraverso un rigido distanziamento sociale. È seguita e seguirà una fase di Convivenza con il virus in cui si dovrà imparare a gestire la quotidianità e le scelte di consumo sulla base di regole dettate dai governi e dal buon senso. Infine – ha spiegato Alessandra Lanza – c’è la fase di Superamento, «ovvero il ritorno alla normalità se così si può dire, per quanto segnata da nuove esperienze e nuove abitudini che ci riporteranno verso gli equilibri pre-Covid, ma con una scala delle priorità dei consumi probabilmente diversa».

Come sono cambiati bisogni e motivazioni
«I driver rilevanti sottostanti alle scelte di consumo sono di diversa natura e con maggiore prevalenza a seconda della fase che si sta attraversando e colpiranno in moto eterogeneo settori e canali commerciali. La prima tipologia di driver è esogena e riguarda le misure adottate dai governi per contenere la diffusione dell’epidemia (disciplina del distanziamento sociale). La seconda è tipicamente economica e legata alle misure di sostegno attuate dai governi e alle conseguenti condizioni di reddito delle famiglie. La terza tipologia di fattori riguarda la sfera sociale e psicologica, come la paura e l’incertezza che possono influire in maniera irrazionale sui comportamenti di domanda».

Verso una «nuova normalità»
«Il new normal sarà diverso per blocchi di paesi, in relazione all’evoluzione dell’epidemia ancora in corso e alle misure adottate dai governi per il suo contenimento oltre che alla differente reazione dei comportamenti dei consumatori, che determinerà una diversa velocità di recupero dei livelli pre-Covid – ha concluso Alessandra Lanza –. L’Europa appare oggi l’area con le maggiori criticità nel breve periodo, legate alla gestione della nuova ondata di contagi che sta di nuovo deprimendo la fiducia delle famiglie. Ciò contribuirà a mantenere elevata la propensione al risparmio delle famiglie ed a frenarne le decisioni di spesa. Non solo, un ricorso maggiore allo smart working contribuirà anche a cambiare il mix di consumi moda con meno prodotti eleganto/ufficio e più prodotti casual, trend peraltro già in atto da tempo nel mercato donna, man mano che cresceva, soprattutto in Europa la partecipazione femminile al mercato del lavoro, meno negli Stati Uniti e nella gamma uomo, dove era rimasta più persistente la componente elegante che tuttavia si modificherà anch’essa nel new normal».

Verso una «nuova normalità»
L’esperienza della crisi sanitaria potrebbero portare ad un nuovo modo di approcciarsi al fashion, svincolato ai trend strettamente legati ai fattori moda e più incentrata su concetti emozionali, del ben fatto e di durata nel tempo. In modo trasversale ad altre tipologie di consumo, anche per la moda si attende pertanto un consumatore più consapevole e sempre più sensibile ai temi della trasparenza e sostenibilità ambientale. Relativamente, infine, alle modalità di acquisto, il canale dei punti di vendita continuerà ad avere un ruolo importante, ma è chiamato a un profondo ripensamento per ridisegnare l’esperienza di acquisto, rendendola il più confortevole possibile, e per integrare il processo di acquisto con i canali digitali.