Come superare le barriere tra startup e grandi aziende per valorizzare l’innovazione

Il rischio esiste e, in realtà, deve esistere. L’innovazione comporta sempre una componente di incertezza ed è, a tutti gli effetti, una forma di rischio d’impresa. Come per molte startup, anche i progetti di innovazione aziendale possono non produrre i risultati attesi e va inteso come un esito naturale quando si sperimenta qualcosa di nuovo. Il problema nasce quando l’innovazione viene trattata come un progetto tecnologico isolato e non come la risposta a un problema concreto di business, e negli ultimi anni questo è particolarmente evidente con la diffusione ’intelligenza artificiale.

Un’azienda su due lamenta carenza di competenze per i progetti di innovazione avanzata: problema di gestione o di cultura organizzativa?

È una combinazione delle due cose. Molte aziende stanno iniziando solo ora a sviluppare competenze strutturate di “innovation management”, e cioè la capacità di fare scouting tecnologico, gestire partnership con startup e integrarne le soluzioni nei processi aziendali. Allo stesso tempo esiste una dimensione culturale importante: l’innovazione richiede apertura verso l’esterno e velocità decisionale e in questo percorso la visione e lo spirito imprenditoriale degli “innovation leader” interni risultano spesso determinanti. Quando queste figure adottano un approccio da “intrapreneur” e ricevono un chiaro sostegno dalla direzione, riescono ad aprire spazi di sperimentazione e a superare i silos organizzativi, trasformando l’innovazione da iniziativa esplorativa in leva concreta di competitività per l’azienda.

Quali sono i meccanismi che consentono di ridurre il mismatch tra domanda e offerta di innovazione?

Occorre intanto ricordare che, spesso, il mismatch si crea perché aziende e startup si muovono con logiche molto diverse: le prime cercano soluzioni affidabili e scalabili che possano integrarsi in sistemi complessi, mentre le seconde lavorano con cicli di sperimentazione rapidi e iterativi. Per ridurre questa distanza è fondamentale partire da bisogni industriali concreti, proprio perché il mercato dell’innovazione diventa molto più efficiente quando un’azienda definisce chiaramente quale problema deve risolvere. Le sfide dell’innovazione nascono da qui e partono da un preciso principio, ovvero sia quello di trasformare un’esigenza industriale in una domanda chiara e strutturata, a cui startup e scaleup possono rispondere con soluzioni mirate e ad elevato valore. Non in ultimo, è assai importante il ruolo di ecosistemi e piattaforme capaci di tradurre il linguaggio delle imprese in requisiti tecnologici comprensibili per le realtà innovative, facilitando la nascita di progetti pilota che permettono di validare le soluzioni.

Piattaforme come Innovation Match, che voi definite un “ecosistema ibrido”: è un modello replicabile? E come?

Il modello è replicabile attraverso hub di relazione in grado di far convergere community qualificate, strumenti digitali e momenti di incontro e lo è perché non si basa semplicemente su una piattaforma tecnologica, ma su una logica di ecosistema il cui cuore è l’imprenditore delle Pmi, una figura naturalmente pragmatica, abituata a ragionare in termini di risultati e non di teoria, che proprio per questo rappresenta un player chiave nei processi di innovazione applicata. Quando il centro della community è composto da figure che devono prendere decisioni operative, il matching tra domanda e offerta tecnologica diventa molto più efficace. Nel nostro caso questi ecosistemi prendono forma attraverso hub fisici o digitali: nel primo caso eventi come lo Spark! Innovation Summit, in cui manager, imprenditori, imprese e startup si incontrano e costruiscono relazioni operative; nel secondo, la dimensione digitale si sviluppa a partire dall’analisi dei bisogni delle imprese, che vengono tradotti in “innovation challenge” mirate su ambiti verticali come intelligenza artificiale, cybersecurity, manufacturing, HR tech e fintech.

Che impatto potrebbe avere questo modello sulla competitività delle nostre filiere nei prossimi tre-cinque anni?

L’obiettivo è trasformare il networking in ecosistemi operativi capaci di generare fiducia, collaborazione e progetti industriali concreti, creando i presupposti affinché l’innovazione nasca da esigenze industriali specifiche. Nel medio periodo, infrastrutture relazionali di questo tipo possono rafforzare la competitività delle filiere italiane riducendo il tempo tra la scoperta di nuove tecnologie e la loro applicazione nelle imprese, grazie a una connessione più rapida tra startup, ricerca e aziende consolidate.

Ultima domanda: tre principi alla base della collaborazione “perfetta” fra startup e grandi aziende

Il primo è la chiarezza del problema da risolvere: quando un’azienda identifica un caso d’uso preciso e la startup può dimostrare il proprio valore in quel contesto, la collaborazione diventa immediatamente più concreta. Il secondo è la velocità di sperimentazione: progetti pilota rapidi permettono di capire velocemente se una soluzione funziona senza bloccare l’organizzazione in processi troppo complessi. Il terzo è la presenza di un “champion” interno all’azienda che abbia la piena responsabilità e l’autorevolezza per portare la soluzione dentro l’organizzazione: senza questo passaggio anche le tecnologie migliori rischiano di restare bloccate nella fase di proof of concept.