Oltre la forma: rimedi pratici per una governance reale nelle imprese familiari

Un ulteriore nodo cruciale da risolvere riguarda la figura dei consiglieri indipendenti - anch’essi contenuti nelle raccomandazioni dei nuovi principi - spesso percepiti da queste aziende come corpi estranei o, ancora peggio, come potenziali ispettori inviati a giudicare dinamiche e questioni private.

Il rischio concreto è che la nomina di queste figure si trasformi in un atto puramente formale, portando nel Consiglio di Amministrazione figure vicine alla famiglia che garantiscono un’indipendenza solo di facciata.

Per disinnescare questo timore e rischio, la selezione dovrebbe basarsi su un’analisi preventiva e quanto più oggettiva dei gap di competenza interni, rispetto ai quali la figura indipendente verrebbe meglio accettata e valorizzata, ove la sua presenza rispondesse ad un bisogno tangibile per l’azienda, come l’apertura di nuovi mercati o la trasformazione digitale, agendo nel contempo da mediatore neutrale nei momenti di tensione tra i rami familiari.

La sua terzietà diventerebbe così un filtro indispensabile per oggettivizzare il processo decisionale, sottraendolo alle inevitabili interferenze dei legami affettivi.

Un tema strettamente connesso al merito è quello della remunerazione, ambito in cui le imprese non quotate mostrano le maggiori fragilità applicative.

Senza la pressione dei mercati finanziari, il compenso rischia di diventare uno strumento di redistribuzione patrimoniale tra i familiari, slegato dalle reali responsabilità o performance individuali. Una possibile soluzione potrebbe essere quella di operare una separazione netta tra i flussi derivanti dal lavoro prestato e quelli legati alla proprietà del capitale, definendo politiche di compensazione allineate a benchmark esterni per le funzioni operative, proteggendo così l’equilibrio finanziario della società ed inviando un segnale di equità all’intera organizzazione, facendo sì che il cognome non diventi l’unico criterio di avanzamento economico.

Il medesimo rigore dovrebbe applicarsi anche alla pianificazione della successione, trasformando il ricambio generazionale da evento traumatico a processo governato, dove l’accesso alle posizioni apicali dovrebbe essere subordinato a requisiti formativi e professionali predefiniti e condivisi.

Il Codice inoltre rischia di restare lettera morta se non trova un punto di caduta nei documenti che regolano i rapporti tra i soci, come i patti di famiglia. È in questa sede privata che la governance dovrebbe essere “costituzionalizzata”, definendo le regole di ingaggio tra l’impresa e i suoi azionisti. Creare spazi distinti per il confronto familiare, come il Consiglio di Famiglia, consentirebbe per esempio di trattare le istanze emotive lontano dal tavolo del CdA, garantendo che quest’ultimo rimanga focalizzato esclusivamente sulla creazione di valore a lungo termine per l’azienda.

In questo modo, la governance smetterebbe di essere percepita come un costo burocratico e si trasformerebbe in una “bussola” per la continuità, capace di garantire all’azienda la sopravvivenza rispetto alle contingenze biografiche dei singoli componenti della famiglia.

In ultima analisi, la vera opportunità del criterio “comply or explain” – sui cui si basa quest’ultima edizione dei principi - risiede nella trasparenza verso l’esterno.

In un mercato dove l’accesso al credito e la capacità di attrarre nuovi talenti dipendono sempre più dall’affidabilità percepita, una rendicontazione seria e sincera sulla governance diventa un asset fondamentale.

E spiegare le ragioni di una mancata adozione di alcune delle raccomandazioni, indicando un percorso evolutivo chiaro, non sarebbe percepito come una dichiarazione di debolezza, bensì come una prova di maturità manageriale che rassicura banche, fornitori e partner strategici.

Solo interiorizzando questi processi come strumenti di crescita e non come vincoli esterni, l’impresa familiare non quotata potrebbe affrontare le complessità del mercato globale con una struttura solida, trasparente e, soprattutto, resiliente.

Senior Partner e Presidente GEA Consulenti di Direzione