Nuovi manager, perché gli HR fanno fatica a reclutarli

Qualche numero in rapida successione, per provare a capire la natura più profonda di un fenomeno: il 42% dei responsabili delle risorse umane segnala difficoltà nel reclutare nuovi profili dirigenziali, il 68% ritiene che i propri dipendenti non sempre possiedano le competenze comportamentali necessarie per assumere ruoli manageriali mentre il 36% dei dipendenti identificati come potenziali manager non desidera assumere una posizione apicale. In Italia, giusto per completare un quadro non propriamente edificante, il 41% dei manager neonominati non ha scelto attivamente di ricoprire tale incarico. I numeri di cui sopra sono estratti dall’International Cegos Barometer 2025, studio condotto nel marzo di quest’anno in 10 Paesi fra Europa, Asia e America Latina con l’intento di fare luce sul percorso, le aspettative e le sfide di chi occupa un ruolo manageriale strategico, oggi più che fondamentale per garantire risultati di business (e in chiave organizzativa) in linea con gli obiettivi aziendali e per affrontare le numerose trasformazioni che le imprese devono affrontare.

Un primo indicatore interessante che riflette il pensiero dei direttori del personale emerge dall’analisi dei criteri di selezione dei futuri manager, in considerazione del fatto che gli HR oggetto di indagine attribuiscono pari importanza a skill tecniche e relazionali, mentre in Italia si privilegiano maggiormente le competenze umane e manageriali (lo dice il 63% del campione nazionale) e in altre nazioni, Singapore per esempio, si presta particolare attenzione al potenziale di sviluppo personale dei dipendenti, eletto a criterio fondamentale per la promozione da un HR manager su tre (il 37%). A detta dei professionisti delle risorse umane e dei manager di nuova nomina, in generale, le capacità prioritarie da costruire e consolidare riguardano leadership e motivazione del team, comunicazione chiara ed efficace con il team stesso, processo decisionale rapido e strategico. Lato manager, l’89% dichiara di avere successo nel proprio ruolo, il 74% ha ricevuto formazione e supporto (il 56% è stato supportato anche prima di assumere il ruolo, mentre uno su quattro non ha ricevuto alcuna forma di sostegno) e la stragrande maggioranza (il 95% per la precisione) dichiara di disporre degli strumenti necessari per comunicare efficacemente con i propri gruppi di lavoro. Lato HR, invece, il 53% afferma di disporre di piani di formazione strutturati che includono un percorso di gestione chiaro per ogni nuovo assunto e il 94% si sente adeguatamente preparato per l’inserimento di nuovi membri nel team.

Che scenario descrivono queste percentuali? La lettura di Alessandro Reati, Head of People & Culture e HR & Organization Practice Leader di Cegos Italia, porta ad evidenziare un aspetto che rifugge in modo anche abbastanza evidente dai luoghi comuni in materia di carriera e crescita professionale. «Contrariamente a quanto si pensa, i dipendenti non aspirano a diventare manager solo per salire nella gerarchia, perché lo stipendio resta sì un elemento rilevante ma ciò che li motiva davvero è la possibilità di incidere direttamente sulla performance aziendale e di trovare soluzioni concrete e avere un impatto reale. Per contro – ha aggiunto ancora il manager – è palese un chiaro scarto tra le motivazioni espresse dai manager e quelle percepite dai direttori delle risorse umane: servirebbe quindi un dialogo più diretto e continuo tra le due parti per colmare questo divario e rendere i percorsi di sviluppo più coerenti con le aspettative delle persone». Lo studio, in proposito, ci dice che i neomanager hanno menzionato la scalata gerarchica solo nel 28% dei casi, nonostante questa voce venga spesso considerata un obiettivo fondamentale della C-suite, mentre fra le ragioni principali per diventare dirigenti vi sono una retribuzione migliore, l’attitudine alla risoluzione dei problemi e, come ha evidenziato per l’appunto Reati, il contributo alle prestazioni dell’organizzazione.

Altri indicatori spiegano ancora più in profondità quelle che possono essere le difficoltà e le incongruenze che oggi caratterizzano il processo di selezione e di promozione di una figura destinata a ricoprire un ruolo di una certa responsabilità all’interno dell’organizzazione. I manager appena insediati, si legge infatti nella nota che accompagna il Cegos Barometer, si considerano innanzitutto dei costruttori di prestazioni collettive e il 39% di loro la considerano una priorità assoluta; un’altra loro prerogativa, nonostante il forte coinvolgimento nelle trasformazioni che sta vivendo l’impresa (il 78% dei manager su scala globale è per esempio coinvolto nell’adozione dell’intelligenza artificiale, percentuale che scende al 62% in Italia), riguarda il fatto di sentirsi ben preparati per affrontare le responsabilità proprie del ruolo e di avere una chiara comprensione delle aspettative legate a questo compito, consapevolezza che accomuna la stragrande maggioranza dei nuovi dirigenti. Dal lato degli HR, invece, le aspettative sono incentrate sostanzialmente su tre linee di condotta e di capacità: il raggiungimento degli obiettivi di crescita e redditività (che è l’obiettivo principale per il 41% dei responsabili), la creazione di team con elevate performance (al 37%) e l’ottimizzazione dei processi lavorativi (al 32%).