Nuo allarga la base e punta a 3 miliardi di investimenti

Dopo 10 anni di crescita, Nuo è pronta per una nuova stagione di sviluppo. La strategia prevede di portare a bordo nuove famiglie investitrici e aumentare di conseguenza la potenza di fuoco, puntando a raggiungere un miliardo di investimenti in tre anni e fino a 3 miliardi nei prossimi 8 anni, tutti sul mercato italiano, rigorosamente nel settore consumer, confermando la traiettoria tracciata fino a ora. «Siamo in una fase di forte crescita – conferma l’amministratore delegato di Nuo, Tommaso Paoli - . Puntiamo a raggiungere questi obiettivi rimanendo coerenti con la nostra missione di investire in medie imprese italiane con un orizzonte di lungo periodo, mettendo al centro persone, competenze e continuità imprenditoriale. L’obiettivo è sostenere non solo la crescita economica delle aziende, ma anche il loro rafforzamento organizzativo e l’apertura ai mercati internazionali». Un percorso che, secondo lo schema pensato dalla società, è sostenuto dalle competenze delle famiglie investitrici. Innanzitutto la famiglia Pao, di Hong Kong, prima sostenitrice del progetto. Quindi la famiglia Guerrand, francese (tra i soci di Hermés). A queste due si aggiungono tre famiglie italiane: Loro Piana, Zambon e Cagnoli. Ma all’orizzonte è previsto anche l’ingresso di una famiglia dell’area del Sud-est asiatico (nell’immediato) e di una sudamericana (in una seconda fase). «In questo modo avremo una copertura completa – spiega Paoli -. Vogliamo coinvolgere realtà che possano offrire un network di conoscenze e reputazionale, un sostegno funzionale soprattutto a evitare errori nello sviluppo all’estero nelle società in cui investiamo» spiega Paoli.

Tecnicamente, i family office coinvolti nel progetto non investono direttamente in Nuo, ma entrano in campo solo nel momento in cui viene individuato l’obiettivo di investimento. Lo schema prevede, ogni volta, la creazione di una holding nella quale le famiglie conferiscono le risorse in maniera proporzionale, lasciando la governance al management selezionato dalla holding. Così è successo anche con Bialetti, l’ultima operazione in ordine di tempo messa a terra da Nuo (ma il team è in dirittura d’arrivo proprio in queste settimane con una nuova operazione), con la creazione del veicolo Octagon, capitalizzato con 85 milioni di equity, coperti al 99% dalle famiglie (per un terzo dalla famiglia Pao, per un terzo dai Guerrand, un terzo dagli italiani) e per l’1% dal team di Nuo Capital. L’investimento, conferma Paoli, sta dando i suoi frutti. Nel 2025 il fatturato di Bialetti è salito da 149,5 milioni a 165,7 milioni, mentre l’attività, con un Ebitda di 24 milioni, si è riportata in utile. «Nel 2026 stiamo crescendo a doppia cifra, prevediamo a fine anno un utile significativo – aggiunge Paoli -. Il marchio è molto solido, ben conosciuto all’estero. Puntiamo molto anche sulla strategia di riposizionamento nella produzione di caffè».

Complessivamente, nel corso del suo primo decennio di attività, Nuo ha costruito un portafoglio di 15 partecipazioni in aziende italiane, attraverso investimenti di minoranza e di maggioranza. Le società in portafoglio hanno registrato un fatturato aggregato pari a 2,3 miliardi di euro, con una crescita complessiva delle vendite del 145% e una crescita delle vendite all’estero del 250%. Il margine operativo lordo aggregato ha raggiunto 750 milioni di euro, in aumento del 390%. Sul fronte della performance, Nuo registra un valore netto degli attivi pari a due volte il capitale investito, un tasso interno di rendimento del 25% e cinque uscite completate con un ritorno medio pari a 2,4 volte il capitale investito. Con l’apporto dei nuovi capitali dal Sud-est asiatico aumenterà di conseguenza anche il ticket medio di investimento. «Siamo partiti con investimenti da 15 milioni, ora la taglia media è 100 milioni, ma immaginiamo in futuro di potere salire anche a 200-300 milioni, puntare a obiettivi più grandi e sempre più a operazioni di maggioranza» spiega Paoli. L’approccio paziente da permanent capital di Nuo è tale per cui le attività di exit non siano impellenti, ma «è naturale immaginare che, una volta esaurita la nostra mission, usciremo da alcuni investimenti – aggiunge -. Bending spoon, per esempio, è stato un investimento di successo, ma con la quotazione, il nostro ruolo è venuto meno. Restiamo però soci. Valuteremo in futuro cosa fare, non c’è fretta».