Novità!? Le imprese familiari hanno più punti di forza

Il terzo. Le imprese familiari hanno ritorni sul capitale investito (ROCI) migliori, i.e. 11,7/11,9% vs 10/10,3%, non proprio una novità; ma i dettagli sono interessanti. Le imprese familiari medie, quelle tra 150 milioni e 5 miliardi, ottengono ROIC migliori usando meno capitale, rotazione capitale 1,14 vs 1,05, quelle grandi, tra 5 e 100 miliardi, essendo gestori più efficienti, EBIT % 10,6% vs 9,1%. Tra grandi imprese si compete per economie di scala, è quindi difficile per chiunque usare meno capitale e la competizione si sposta su quanto lo usi profittevolmente. Non si può non evidenziare che in un’analisi globale e seria non vi è traccia del tipico commento provinciale sulla minore disponibilità di capitale delle famiglie imprenditoriali.

GRAFICO DA INSERIRE

Fonte: Mc Kinsey & Company, The secrets of outperforming family-owned businesses: How they create value and how you can become one, 2023

Il quarto. Le imprese familiari pagano meno dividendi e fanno meno ricorso al debito; tra le familiari quelle che vanno meglio usano ancora meno il debito, i.e. Debt Equity 78% vs 65%. Su questo punto sarebbe opportuno un affinamento dell’analisi causa-effetto: in molti casi nei periodi in cui l’impresa genera più cassa le famiglie proprietarie tendono a diminuire il debito per poi aumentarlo per un nuovo ciclo di investimenti quando il precedente ha dato i suoi frutti. Per analizzare i dividendi è necessario analizzare l’intero flusso di cassa verso gli investitori, i.e. includere gli acquisti di azioni proprie, e approfondire l’impatto della tassazione sui destinatari dei dividendi su cui i principali azionisti  sono attenti e che in molti paesi è poco vantaggiosa.

Il quinto. L’80% ha chiare linee guida su ruoli e responsabilità in azienda dei membri della famiglia, il 72% ha un consiglio di amministrazione effettivo ed indipendente, il 66% ha un punto di incontro per i familiari dove si discutono argomenti rilevanti per la famiglia e per l’impresa, i.e. il consiglio di famiglia. Il rapporto sembra ritenere queste percentuali un ottimo risultato, la vera domanda da porsi è come possano funzionare bene imprese familiari tra i 150 milioni e i 100 miliardi che queste cose non le fanno.

Il sesto. Le imprese familiari con meno di 25 anni incrementano il fatturato a velocità doppia delle non familiari perché, ipotizza il report, beneficiano dell’energia imprenditoriale del fondatore. Dagli studi del 2006 di Amit e Villalonga l’accademia ha dimostrato questo fenomeno, ed è proprio da qui che deriva una delle principali responsabilità delle famiglie imprenditoriali: assicurare almeno un imprenditore in ogni generazione.

Il fatto che si studi e si promuovano le virtù delle imprese familiari non può che essere fonte di orgoglio per molti imprenditori, familiari e studiosi del settore; è opportuno evidenziare anche un rischio: altri investitori possono copiare gli approcci delle famiglie imprenditoriali e diventare concorrenti più temibili. A questa preoccupazione ha risposto Clayton Cristensen, professore di Harvard, affermando: “nel management le best practice di alcune imprese applicate ad altre sono pericolose, è come prendere una medicina solo perché ha fatto bene ad un nostro conoscente. Le correlazioni caratteristiche-risultati mascherate da teorie causa-effetto hanno fatto sì che per secoli gli uomini abbiano cercato di volare mettendosi ali e piume: queste erano le best practice degli animali che volavano. Solo quando gli studi sulla meccanica dei fluidi di Bernoulli hanno spiegato il meccanismo della portanza si è potuto capire il nesso causa-effetto che faceva volare gli uccelli e gli uomini hanno potuto volare”.

familyandtrends pensa ci sia ancora molto da studiare in accademia e da lavorare con gli imprenditori per capire i meccanismi causa-effetto del capitalismo familiare, quello che sembra oggi meno da dibattere è i migliori risultati che questo tipo di capitalismo produce ed il fatto che fa volare le imprese che possiede.

* Bernardo Bertoldi (Docente di Family Business Strategy - Università di Torino – bernardo.bertoldi@unito.it