Non solo manager: ecco perché i direttori generali della sanità sono chiamati a ruoli sempre più politici

Il rapporto tra politica e dirigenza è un tema antico almeno quanto la democrazia e studiato da discipline diverse, dalla giurisprudenza alla sociologia, passando per gli studi politici, organizzativi e manageriali. Il dispositivo che più di altri ha catturato l’attenzione all’interno di questo dibattito è il sistema di selezione della dirigenza apicale, tra logiche di spoils o merit system. Come se, risolte le regole di accesso ai ruoli di vertice, la questione di come funziona la relazione tra politica e management si potesse esaurire. Ma così non è. Ne è la prova la sanità pubblica e il lavoro dei direttori generali delle aziende sanitarie, come è emerso da una recente ricerca svolta nell’ambito del Network DASP (Direttrici e Direttori delle aziende sanitarie pubbliche) di SDA Bocconi dedicato ai membri del vertice strategico delle aziende sanitarie pubbliche.

Le riforme che si sono succedute negli ultimi vent’anni hanno progressivamente disciplinato i requisiti professionali e manageriali necessari per accedere al ruolo di direttore generale, introducendo albi regionali e nazionali, irrigidendo - pertanto - lo spazio di scelta della politica. Eppure, come documenta il Network DASP, la durata degli incarichi dei Dg non è aumentata (circa 3,5 anni) e le carriere – nonostante l’introduzione di un albo nazionale - sono sempre più locali. Forse ci si aspetta troppo dai sistemi di nomina dei direttori generali e troppo poco dalle competenze dei manager pubblici, chiamati a costruire un’alleanza di fiducia solida con una politica che - a prescindere dalle riforme - sta cambiando le sue pratiche.

Abbiamo chiesto a un panel di DG della sanità con almeno 10 anni di permanenza nel ruolo come è cambiato il rapporto tra management e politica in questi anni e cosa abilita il funzionamento di questa relazione. Gli esiti sono meno ovvi di quanto ci si aspetterebbe.

Certo, è cambiata la politica: le strutture di organizzazione del consenso si sono progressivamente disperse e, oggi, che il presidente di regione e il sindaco di un territorio siano della stessa parte politica non è più garanzia di allineamento degli intendimenti tra centro e periferia. Con la conseguenza – per il DG che, a esempio, deve chiudere un punto nascita inefficiente e insicuro – di faticare a trovare la sponda politica di una scelta gestionale difficile. Quindi, l’azienda stessa diviene lo strumento per costruire consenso locale e chi la guida se ne fa interprete. Ma – dicono i DG intervistati – sono cambiate soprattutto le richieste che la società fa alle istituzioni pubbliche, che la politica è chiamata a interpretare e il management pubblico a trasformare in servizi: la gestione del Covid ha fatto emergere nuovi bisogni di salute e ha portato questi in cima alle priorità del dibattito pubblico. Con la conseguenza di una rinnovata attenzione politica su un ambito, quello della salute, per anni dominato dalla razionalità tecnica. Si tratta di una notizia né buona né cattiva. È un dato di realtà del funzionamento democratico oggi. Come cambia, quindi, il lavoro del DG in questo rinnovato scenario?

Tre i punti chiave, emersi dalla ricerca. In primo luogo, il lavoro del DG è sempre più anche un lavoro di costruzione delle condizioni di sostenibilità politica delle scelte gestionali, non solo nelle stanze del potere, ma anche nel territorio e nella relazione con gli stakeholders.