Middle manager, un’assunzione sbagliata costa tra 35 e 45mila euro

Un’assunzione sbagliata è quanto di più controproducente e oneroso possa capitare a un’azienda. Quando si parla di middle manager anche 45mila euro. Se è vero che il mercato del lavoro è caratterizzato da un persistente disallineamento tra domanda e offerta di lavoro dovuta spesso alla carenza di competenze tecniche, lo è ancora di più che un’assunzione sbagliata può costare molto cara a chi la fa. Ne parla Valerie Schena Ehrenberger, ceo di Valtellina Lavoro, società di ricerca e selezione di personale e anche vicepresidente di Assoconsult e presidente di Eccsa (confederazione delle società di ricerca e selezione) che spiega quanto negli ultimi anni il mercato del lavoro sia cambiato radicalmente. Inserire una risorsa non adeguata che magari lascia l’azienda dopo poco tempo, secondo una valutazione di Valtellina Lavoro, ha un impatto non solo a livello di clima, ma anche a livello economico. Per una figura di middle management con una retribuzione annua lorda di 40mila euro che abbandona l’azienda entro i sei mesi, il conto cade in una forchetta tra 35.000 e 45.000 euro. Vanno infatti considerati il costo aziendale, i costi amministrativi, quelli relativi alla formazione e il costo del processo di recruiting. Ci sono poi da conteggiare le spese per la chiusura rapporto, come la buonuscita che, anche per periodi brevi, è ormai abbastanza comune, e per gli straordinari: con una risorsa in meno, le persone presenti in azienda dovranno coprire il vuoto lasciato dalla persona che se ne va. E poi ci sono tutti i costi indiretti e meno tangibili come la demotivazione del team, la mancata produttività e il calo attrattività sul mercato che aumentano quando il tasso di turnover è molto elevato.

In un contesto che accelera con le nuove tecnologie e l’introduzione dell’Intelligenza artificiale, le cosiddette soft skills hanno un peso sempre maggiore. E su queste l’intelligenza artificiale può davvero poco, anche nella ricerca e selezione delle persone dove oggi si chiede un equilibrio sempre più stretto tra competenze tecniche e abilità umane. «Quando si apre un processo di selezione – precisa Schena Ehrenberger – tra le soft skill richieste compaiono quasi sempre team work, adattabilità, leadership, comunicazione e problem solving. Spesso però queste competenze vengono inserite nell’annuncio, ma non chiarite: problem solving, per esempio, significa applicare rapidamente una procedura già definita oppure saper reagire in modo creativo e proattivo, prendendosi le proprie responsabilità? Senza una definizione precisa, la valutazione rischia di ridursi a semplici impressioni che, per definizione, sono soggettive, possono essere oggetto di pregiudizi anche inconsapevoli e rendere fallimentare il processo e l’ingresso di una nuova risorsa in azienda».

Nella ricerca e selezione non mancano gli unconscious bias, i pregiudizi impliciti, e il primo passo per evitarli è proprio il colloquio strutturato, con domande e criteri di valutazione definiti prima. Non è da una chiacchierata a braccio che si riescono a raccogliere informazioni utili per prevedere il comportamento di una persona in un determinato contesto. Per questo per osservare il candidato in azione può essere utile integrare il colloquio con prove situazionali e role play, come un cliente difficile, una riunione complessa, un conflitto, una priorità che cambia. E’ in questi contesti limite che emergono le capacità di comunicazione, ascolto, negoziazione e gestione dello stress sul campo. Anche i test psicoattitudinali, pur non portando sempre a conclusioni granitiche sono importanti, a patto però che le risposte siano interpretate con competenza.

Quando il ruolo da ricoprire è complesso o prevede responsabilità elevate, l’assessment sia individuale che di gruppo, può rivelarsi la modalità più efficace perché combina più strumenti e più osservazioni e restituisce una mappa chiara di punti di forza e condizioni in cui la persona rende meglio. In tutti i casi quello che sposta l’ago della bilancia della performance resta la motivazione. Chi ha ottimi conoscenze tecniche e capacità ma bassa motivazione non riuscirà mai ad esprimere tutto il suo potenziale.

Che cosa sposta però davvero l’ago della bilancia tra potenziale e performance reale? La motivazione. Una persona può avere ottime conoscenze tecniche e capacità personali, ma se la motivazione è bassa o incoerente rispetto al ruolo, al contesto o al livello di responsabilità richiesto, questo potenziale non emergerà. Al punto che oggi saper valutare le leve di motivazione reali di una persona è diventata una delle competenze più importanti per chi si occupa di ricerca e selezione.