Manager, quando e come riconoscere l’errore nelle proprie decisioni

Come recita il titolo di questa rubrica: sbagliando si impara; ma che dire dell’ammettere di avere torto? Può questa consapevolezza evitare di commettere errori? Il problema dell’errore non è soltanto che accade. È che, mentre accade, assume l’aspetto rassicurante della ragione; impossibile, quindi, concepire il fatto di poter avere torto.

Nel management, come in molti altri contesti, l’errore viene spesso trattato come un’anomalia da gestire, prevenire, correggere e, se possibile, archiviare rapidamente. In realtà, contemplare l’idea di avere torto è una componente strutturale della decisione, basti ricordare che in statistica esiste un concetto necessario a spiegare questa idea: l’errore standard. Questa misura dell’incertezza non indica che una stima sia sbagliata, ma di quanto essa possa, ragionevolmente, discostarsi dalla realtà perché si tratta di una componente strutturale della misura, non un difetto da eliminare. Mutuando questo concetto nella presa di decisione, possiamo affermare che ogni scelta, come ogni stima, detiene intrinsecamente un proprio errore standard. Ignorarlo non lo riduce: lo sposta semplicemente nel futuro, quando i costi nascosti possono diventare visibili.

Nella vita comune tutti noi, in definitiva, siamo poco bravi a considerare l’errore standard delle piccole e grandi decisioni che ci riguardano; tuttavia, facciamo i conti, ogni giorno, con il fatto che l’atto stesso di decidere si fondi su informazioni incomplete, interpretazioni parziali e convinzioni che, nel momento in cui vengono formulate, appaiono corrette.

Kathryn Schulz, editorialista del New Yorker ed autrice di Being Wrong, Adventures in the Margin of Errors, osserva che essere nel torto non è una sensazione riconoscibile: quando stiamo sbagliando, ci sentiamo, parliamo e ci difendiamo esattamente come quando abbiamo ragione. Questa caratteristica rende l’errore particolarmente insidioso nelle organizzazioni, dove spesso si annida una confusione diffusa e raramente interrogata: quella tra sicurezza argomentativa e affidabilità decisionale. La prima riguarda la forma del ragionamento – chiarezza espositiva, coerenza interna, padronanza del linguaggio – la seconda riguarda la qualità delle decisioni nel tempo. Le due dimensioni non coincidono, ma nei contesti sociali e organizzativi vengono frequentemente sovrapposte, soprattutto quando l’incertezza rende difficile valutare subito gli esiti di una scelta.

In queste condizioni, la sicurezza argomentativa rischia di diventare un surrogato della solidità; chi parla con convinzione appare competente; chi introduce dubbi o circostanze limitanti viene percepito come meno affidabile. Il carisma – cioè la capacità di esercitare un forte ascendente sugli altri attraverso una combinazione di tratti personali e abilità sociali - amplifica questo effetto: le obiezioni, quando vengono poste, risultano attenuate; le alternative all’idea del leader carismatico sono meno esplorate, non perché manchino, ma perché il contesto rende più difficile formularle. Così l’errore rischia non solo di non venire eliminato, ma, viceversa, di essere protetto; per non parlare del fatto che il dissenso tende a ridursi man mano che si sale di livello gerarchico.