Manager in bilico tra controllo e flessibilità

È facile intuirne il perché: nello scenario attuale di business si viaggia a una velocità tale da non avere, spesso e volentieri, nemmeno il tempo per attendere che i processi seguano il proprio fisiologico corso o che tutti gli standard vengano pienamente rispettati; il rischio è quello di perdere opportunità e allora occorre “derogare” alle regole. D’altra parte, però, se si eccede con la deroga, il rischio di commettere errori e generare entropia cresce considerevolmente.

Questo trade off non è certamente nuovo e già tanto è stato scritto a questo proposito; è sufficiente riascoltare le riflessioni di Yves Morieux nei suoi Ted Talk e nel suo libro “Le sei semplici regole”. Inoltre, l’esempio del traffico è particolarmente pertinente nella misura in cui Hans Monderman, ingegnere olandese, con il suo celebre esperimento Shared Spaces (rimozione di segnaletica verticale e orizzontale in alcuni incroci in Belgio e Olanda per misurare le variazioni nel tasso di sicurezza stradale) ha già dimostrato che meno regole possono, apparentemente per assurdo, aumentare la sicurezza degli utenti della strada.

Ma perché accade tutto ciò?

Accade perché si attinge in misura maggiore a un set di attitudini fondamentali per agire in modo responsabile: attenzione, ascolto e osservazione, concentrazione, fiducia, accettazione, apprendimento.

Queste virtù escono dalla dimensione retorica delle “cose buone e giuste” per entrare nella sfera delle attitudini funzionali a essere più efficaci ed efficienti. E diventano addirittura competenze da allenare con sempre maggiore intensità e consapevolezza. Mi rendo conto di non dire niente di particolarmente nuovo; mi sono però accorto di una cosa che viene spesso sottovalutata. Esistono spesso, praticamente quasi sempre, delle buone ragioni, profondamente razionali, per non seguire il manuale del buon manager fatto di delega, feedback, assunzione di rischio, innovazione e apprendimento. Se occorre essere certi di un certo tipo di risultato con determinati standard di qualità entro un certo tempo, allora la cosa più “razionale” da fare è accentrare oppure controllare con grande apprensione. Un po’ come cercare di incanalare il traffico con i semafori. Ma questo rallenta il flusso, genera blocchi e frustrazione, non incrementa la propensione a essere attenti, presenti e concentrati, oltre che motivati.

Riconoscere i propri bias di accentramento e controllo e coltivare, in sé stessi e nelle persone intorno, le attitudini dell’attenzione, della fiducia e dell’apprendimento rappresentano due pilastri inevitabili su cui costruire una capacità sempre più raffinata e consapevole di governo del trade off tra controllo (che rischia di diventare burocrazia) e flessibilità (che naturalmente non deve diventare anarchia).

*Partner di Newton S.p.A.