Leadership e bias cognitivi: perché premiamo chi si fa vedere e ignoriamo chi fa funzionare le cose

A differenza di Marco, Giulia sa dire di no. Quando una richiesta mette a rischio la qualità del lavoro o il benessere del team, Giulia argomenta, propone alternative, si espone. Lo fa con coraggio e responsabilità, ma non sempre viene capita. In alcune occasioni, il management ha interpretato il suo atteggiamento come segno di scarsa flessibilità o poca collaborazione.

Eppure, proprio quei “no” hanno evitato criticità, ritardi, tensioni. Hanno protetto i progetti e il team. Ma questo lavoro di prevenzione, che impedisce alle emergenze di nascere, rimane spesso sotto traccia. E in una cultura aziendale che premia la reattività più della progettualità, Giulia rischia di non essere riconosciuta per il suo vero valore.

Avere in azienda molti “eroi” come Marco può sembrare, a prima vista, positivo. Ma il prezzo nascosto di questo modello è alto. Secondo Gallup, le aziende con alti livelli di turnover spendono mediamente tra il 50% e il 200% del salario annuale per sostituire un collaboratore. In ambienti dove l’emergenza è costante, lo stress e la demotivazione si diffondono, provocando dimissioni e calo della produttività.

Inoltre, una cultura basata sull’urgenza soffoca l’innovazione. Se tutti sono occupati a “spegnere incendi”, nessuno ha tempo o energia per pensare in modo strategico o per migliorare i processi. L’apparente vitalità si traduce, nel medio-lungo periodo, in inefficienza e perdita di competitività.

Questa asimmetria di percezione è tutt’altro che casuale. La psicologia comportamentale ha dimostrato come molti manager siano influenzati da bias cognitivi inconsapevoli quando valutano il rendimento dei collaboratori.

Tra i più frequenti:

• Availability bias: ciò che vediamo più spesso — come la presenza continua di Marco — ci sembra più importante o efficace, anche se non lo è.

• Effort heuristic: tendiamo a valutare positivamente chi mostra grande sforzo visibile, confondendolo con l’efficacia reale.

• Action bias: chi interviene costantemente viene percepito come più utile, anche se l’intervento non produce risultati.

• Invisibility bias: chi gestisce bene e con discrezione viene spesso ignorato, perché la sua efficacia si manifesta nell’assenza di problemi.

• Attribution bias: se qualcosa va male, cerchiamo un colpevole; se tutto va bene, lo attribuiamo “al sistema”.

In sintesi, valutiamo più facilmente ciò che è visibile, non ciò che funziona realmente. E così il merito, in certi contesti, può diventare una questione di percezione più che di risultati. Ecco perché, troppo spesso, la leadership efficace rimane invisibile.

Marco appare instancabile, ma spesso è lui stesso a generare il caos che poi doma. Giulia mantiene tutto sotto controllo, ma proprio per questo sparisce dai radar. Marco è un “problem solver”, Giulia è una “problem preventer”. Queste due storie sollevano una domanda tanto semplice quanto scomoda: in azienda, premiamo chi lavora bene o chi si fa vedere mentre lavora? Secondo voi, chi dei due farà carriera?

*Dirigente aziendale