Le priorità? Sono una rinuncia

Quando il vertice definisce priorità globali, che hanno l’obiettivo di allineare tutta l’organizzazione, deve chiarire quali richieste, attività o progetti debbano passare in secondo piano: se la priorità diventa lanciare rapidamente un nuovo prodotto, che cosa può rallentare? Se diventa recuperare marginalità, che cosa va sospeso? Altrimenti il costo della scelta scende lungo la gerarchia e la mancata scelta in alto diventa congestione in basso. Tutti sanno che non si può fare tutto nello stesso tempo, ma nessuno ha il mandato per dire che cosa non si farà. Così tutto resta importante, aperto, avviato. E quasi nulla avanza con la forza necessaria.

Le priorità date dai manager e dai team sono priorità locali. Qui la prossimità con il lavoro reale (clienti, problemi, tempi) permette di comprendere meglio le conseguenze delle scelte e, dunque, che cosa debba venire prima e che cosa dopo. Questa autonomia – che non va intesa come indipendenza dal sistema – ha però bisogno di essere esercitata all’interno di obiettivi, vincoli non negoziabili e criteri di scelta chiari. Dentro quella cornice, manager e team possono ordinare il lavoro con più intelligenza perché vedono da vicino dove si producono valore, attriti, rischi e sprechi.

La domanda decisiva diventa allora: di chi è la responsabilità della rinuncia?

La risposta è semplice: chi stabilisce una priorità deve chiarire anche che cosa può venire dopo. Se il vertice decide direttamente una priorità, la responsabilità della rinuncia e della sua comunicazione è del vertice. Se la priorità viene affidata a manager e team, allora devono avere anche l’autorità di sospendere, rallentare o chiudere attività meno rilevanti, venendo poi valutati sui risultati. In sintesi, la responsabilità della rinuncia deve stare nello stesso punto in cui sta il potere di stabilire la priorità. E qui la sicurezza psicologica diventa decisiva: se dire che qualcosa va fermato espone a rischi relazionali elevati, la rinuncia non avviene.

Le organizzazioni non producono risultati solo attraverso obiettivi e dichiarazioni. Producono risultati attraverso le condizioni che rendono alcuni comportamenti più probabili di altri. E una delle condizioni decisive è lo spazio che si libera per realizzare una priorità. Dove manca questa rinuncia, non c’è strategia. C’è solo un’organizzazione piena di intenzioni che si ostacolano a vicenda.

Marina Capizzi, Consulente di evoluzione organizzativa e autrice di Non morire di gerarchia (Franco Angeli)