La trappola della vanità nella leadership: quando il manager si crede indispensabile

La vanità, infatti, ha un effetto paradossale: rafforza l’ego e indebolisce l’impatto.

Le ricerche più recenti sulla leadership lo mostrano con chiarezza. Amy Edmondson, studiando per anni i team ad alte prestazioni, ha evidenziato come la “psychological safety”, la sicurezza psicologica, sia una condizione chiave perché le persone si espongano, contribuiscano e si assumano responsabilità. Ma questa condizione si indebolisce proprio quando il leader occupa troppo spazio: se c’è sempre qualcuno che interviene, corregge, decide, gli altri smettono progressivamente di farlo.

La vanità manageriale, quindi, non è solo un tema individuale: è un fenomeno sistemico. Riduce lo spazio di parola, di errore e di iniziativa degli altri.

Più un leader si percepisce indispensabile, meno costruisce le condizioni perché il sistema funzioni anche senza di lui. E questo, nel medio periodo, è il contrario esatto della leadership.

Perché accade?

Una prima risposta ha a che fare con il bisogno di riconoscimento. Essere al centro, essere cercati, essere quelli “che fanno la differenza” attiva leve motivazionali profonde. Ma come abbiamo visto parlando di motivazione, confondere ciò che ci gratifica con ciò che è utile al sistema è un errore tanto comune quanto costoso.

Una seconda risposta riguarda il controllo. In contesti complessi e incerti, trattenere le leve operative dà un’illusione di governabilità. Delegare, al contrario, espone al rischio, all’errore, all’imprevedibilità. E quindi alla vulnerabilità.

Infine, c’è una dimensione identitaria. Se per anni sono stato “quello che risolve”, “quello che sa”, “quello che tiene insieme i pezzi”, lasciare andare quel ruolo può generare una domanda scomoda: chi sono, se non sono più indispensabile?

Il primo passo è la consapevolezza. Chiedersi: dove sto intervenendo per reale valore aggiunto e dove, invece, per bisogno di controllo, riconoscimento o semplicemente perché mi piace?

Ad esempio, quanti direttori marketing non riescono ad abbandonare le vesti del brand manager e continuano a entrare a gamba tesa su dettagli e operatività che dovrebbero, tutt’al più, limitarsi a supervisionare?

Il secondo è il ribaltamento di prospettiva. Un buon manager non è quello senza il quale nulla funziona, ma quello grazie al quale tutto può funzionare anche in sua assenza.

Il terzo è la pratica intenzionale della sottrazione. Delegare non solo attività, ma anche visibilità. Lasciare spazio agli altri, anche a costo di vedere soluzioni diverse, magari meno “perfette” ma più generative. Idealmente un leader dovrebbe fare solo quello che solo lui/lei può fare, e delegare tutto il resto.

Su questo punto vale la pena ricordarlo: la perfezione è spesso una forma raffinata di vanità. E, come ogni perfezione ego-riferita, rischia di diventare un potente fattore di inefficienza.

Infine, serve coraggio. Il coraggio di non essere sempre al centro. Di non avere sempre l’ultima parola. Di costruire contesti in cui il merito sia distribuito e non accentrato.

Perché la leadership, quella autentica, non si misura da quanto siamo indispensabili, ma da quanto rendiamo gli altri capaci, auto efficaci, integrati e autonomi nel sistema.

*Consulente Senior di Newton Spa