La Corte dei Conti boccia Agrigento Capitale Italiana della Cultura 2025

Scala dei Turchi, Agrigento, Sicilia, Italia

Al di là delle difficoltà amministrative e gestionali della Fondazione, il caso Agrigento 2025 invita a riflettere sui limiti strutturali di uno dei programmi di finanziamento più consolidati del Ministero della Cultura, quello delle Capitali Italiane della Cultura, troppo spesso percepito ancora come la semplice organizzazione di un grande evento annuale. Al contrario, il programma, che trae le sue radici dall’omonimo modello europeo, nasce con l’obiettivo di trasformare le iniziative culturali in leve di sviluppo territoriale, capaci di generare benefici duraturi per l’intero territorio e ce lo dimostra l’esperienza europea, dove le Capitali della Cultura hanno saputo generare impatto sociale, economico e culturale a lungo termine, costruendo una vera legacy che va ben oltre la singola annualità dell’evento.

Ma cosa manca, allora, all’esperienza italiana per fare davvero la differenza? L’abbiamo chiesto alla professoressa Isabella Mozzoni, Docente di economia e organizzazione delle aziende culturali all’Università degli Studi di Parma: ”L’esperienza della Capitale Italiana della Cultura è, fin qui, un laboratorio promettente: in dieci anni ha aiutato molte amministrazioni a comprendere come il titolo possa essere una leva di pianificazione, non solo vetrina annuale. Ora serve un salto di qualità. Il Ministero della Cultura dovrebbe varare un quadro nazionale di programmazione, monitoraggio e valutazione pluriennale, con scadenze e indicatori condivisi che coprano prima, durante e dopo l’anno di titolo. Finora, complice l’impostazione “attrattiva”, l’attenzione si è concentrata su flussi turistici, visibilità e stime economiche senza consolidare strumenti che garantiscano continuità e comparabilità oltre i 12 mesi. Occorre spostare il focus sugli effetti strutturali: imprese culturali attivate e ancora operative a 3–5 anni, progetti infrastrutturali completati con analisi costi–benefici, crescita dell’imprenditorialità creativa, qualità dei servizi culturali e livelli di partecipazione delle comunità. Quest’ultimo punto è particolarmente rilevante e si affianca alla necessità di iniziare un percorso di valutazione dell’impatto sociale, consapevoli che in questi contesti è difficile fissare KPI standard validi ovunque. La soluzione potrebbe essere un impianto a due livelli: uno zoccolo nazionale di indicatori minimi (accesso e partecipazione culturale, inclusione, occupazione e competenze nel settore, coesione sociale, percezione del benessere, attivazione civica) e un modulo locale adattato agli obiettivi della città. La misurazione potrebbe combinare quantitativo e qualitativo prevedendo serie storiche e un “data dictionary” comune per garantire replicabilità e confrontabilità. A questo andrebbe affiancato un modello di vera governance collaborativa: una cabina di regia pubblico-privata, comitati tematici e tavoli operativi formalizzati, con ruoli chiari, decisioni per consenso e meccanismi permanenti di partecipazione e non meri momenti consultivi, in linea con la dimensione “Inclusione e Partecipazione” dell’impianto Unesco. I risultati di tale approccio sono già evidenti: le città che hanno adottato organi misti e tavoli interistituzionali hanno mostrato maggiore capacità di co-progettazione e coordinamento, specie quando il comitato di scopo ha funzionato da ponte stabile tra amministrazione, imprese culturali, terzo settore e cittadini. Ne sono esempi Parma 2020+21, Bergamo e Brescia 2023, Procida 2022 accomunate da cabine di regia pubblico-private e tavoli interistituzionali stabili. Solo con standard nazionali flessibili per il monitoraggio, una governance partecipata con valutazione indipendente e un confronto sistematico con le migliori esperienze internazionali la Capitale della Cultura può diventare politica pubblica, non un semplice appuntamento in calendario.”