Il ruolo strategico della Direzione del personale nelle trasformazioni aziendali
In Italia le operazioni di M&A sono numerose, ma molte non raggiungono i risultati attesi perché trascurano l’aspetto umano
di Luca Brambilla* e Alessandra Cintelli**
3' di lettura
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In Italia ogni anno si concludono tra le 1.300 e le 1.400 operazioni di acquisizione o fusione. Secondo i dati di Borsa Italiana, il 2026 è partito molto forte: sono 454 le M&A (mergers and acquisitions) già messe a punto, in prevalenza piccole o nell’ambito del mid market.
Insieme all’iniezione di capitali, le M&A sono tra le modalità più potenti e più sofisticate per creare valore. Eppure, nonostante solidi modelli finanziari, advisor di livello e processi organizzativi strutturati, molte di queste operazioni non raggiungono gli obiettivi attesi. Le ragioni sono molteplici, ma una più di tutte è sottovalutata: quella relativa alle persone, che sono la leva strategica per accompagnare (o frenare) la creazione di valore.
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Spesso le due diligence si concentrano sui numeri e sui processi, non considerando la componente umana e le conseguenti dinamiche relazionali e di potere. Ogni operazione di M&A parte da presupposti razionali; cioè: fare sinergia, efficienza, crescita, espansione. Ma raramente vengono analizzati elementi come la qualità della leadership, le dinamiche di fiducia interna, le reti informali di potere, la cultura decisionale e la resilienza al cambiamento. Questi elementi non compaiono in un bilancio, ma determinano se quel bilancio crescerà o meno.
Quanto incide la qualità delle relazioni
Il rischio nascosto è la mancanza di coinvolgimento della Direzione HR nelle prime fasi di due diligence. Al contrario, le Risorse Umane dovrebbero stare da subito al tavolo delle negoziazioni per ragionare oltre l’attualità finanziaria e l’EBITDA, andando a incidere sulla capacità delle persone di continuare a generare business anche dopo il cambiamento. Diversamente l’HR finisce per gestire il post fusione, limitandosi a rivedere organigrammi, predisporre retention plans o redigere valutazioni più formali che sostanziali.
Un approccio riduttivo, perché le organizzazioni non funzionano solo per strutture ma per dinamiche relazionali. Le aziende comprano aziende ma ereditano persone. E la maggior parte dei problemi tra le persone sono di relazione, non di contenuto. Diversi studi mostrano che la qualità delle relazioni all’interno di un team è tra i principali driver delle performance.
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