Il pricing come leva strutturale: segmentazione, valore e governance per difendere la marginalità

In molte aziende coesistono clienti profondamente diversi per sensibilità al prezzo, valore generato, comportamento d’acquisto e disponibilità a riconoscere un premium.

Applicare condizioni uniformi significa, di fatto, lasciare margine sul tavolo. Le nostre analisi indicano che modelli avanzati di segmentazione possono generare +2–4 punti percentuali di margine attraverso differenziazione mirata, oltre a una riduzione degli sconti “non necessari” fino al 20–30%.

Il punto non è segmentare “di più”, ma segmentare meglio, identificando i driver reali di willingness-to-pay: clienti price-driven vs value-driven; continuità di fornitura vs ottimizzazione costo; standardizzazione vs personalizzazione.

Segmentazione e pricing devono essere progettati insieme. Senza una segmentazione robusta, ogni differenziazione di prezzo resta arbitraria; con una segmentazione efficace, il pricing diventa una leva di posizionamento oltre che di margine.

Prezzo e valore percepito: il vero campo di gioco competitivo

La fase attuale segna un cambio strutturale: il cliente non accetta più aumenti “cost-based” come in passato.

Secondo le nostre recenti ricerche oltre il 60% dei clienti B2B dichiara di mettere oggi più in discussione gli aumenti rispetto al periodo 2021–2022 e solo il 30–40% delle aziende è in grado di articolare in modo chiaro il valore economico generato per il cliente.

Questo crea un gap critico.

Quando il valore non è esplicitato il prezzo diventa l’unico driver decisionale; la negoziazione si sposta su sconto e condizioni e il posizionamento si indebolisce.

Al contrario, le aziende che strutturano una value communication efficace aumentano il price realization del 2–5% e riducono la pressione negoziale sulla forza vendita.

Non basta quindi “avere valore”, bisogna renderlo visibile, misurabile e difendibile.

Il pricing non è solo una decisione numerica, ma un esercizio di traduzione del valore in prezzo.

Governance: da pricing tattico a capability organizzativa

Il terzo elemento è la governance.

Ancora oggi, in molte organizzazioni il pricing è delegato alla forza vendita, le decisioni sono reattive e non coordinate e manca visibilità su margini e dispersioni di prezzo.

Le aziende più evolute stanno facendo un salto di qualità. Introducono pricing function dedicate, utilizzano analytics e strumenti di price setting e definiscono guardrail e logiche di delega chiare.

I risultati sono tangibili. In primis un miglioramento del price consistency fino al 50% e poi l’incremento della marginalità senza impatto sui volumi. Per il tessuto italiano, soprattutto PMI, questo è il vero punto di discontinuità: non serve complessità, ma disciplina e processo.

In un contesto in cui la crescita dei volumi è incerta e la domanda più selettiva, il pricing diventa la leva più potente – e al tempo stesso più sottoutilizzata.

Tornare a logiche di sconto e volume può generare benefici nel breve, ma erode margini, indebolisce il posizionamento e riduce la capacità futura di monetizzare il valore.

Le aziende che stanno performando meglio hanno fatto una scelta chiara:

trattare il pricing come competenza strategica permanente, costruita su tre pilastri: segmentazione solida, valore esplicitato e governance strutturata.

Il pricing non è più una leva emergenziale.

È una capacità chiave che può definire il futuro di un’impresa.

(*)Partner, Simon-Kucher & Partners