Il nuovo fleet manager: da gestore delle flotte a regista della mobilità

La mobilità aziendale non è più solo una funzione operativa, ma una leva strategica che coinvolge sostenibilità, finanza, procurement, HR, operations, sicurezza, compliance e top management. Il fleet manager contemporaneo non gestisce quindi soltanto veicoli, ma interessi diversi e obiettivi spesso in conflitto. «Il fleet manager sta cambiando pelle: da gestore della flotta a regista della mobilità aziendale”, osserva Laura Echino, presidente di Aiaga. «Si tratta di una nuova figura, capace di connettere efficienza, sostenibilità, sicurezza e benessere, trasformando la complessità in valore per l’impresa. Ma l’evoluzione del ruolo può compiersi solo se cambia anche l’organizzazione: servono una governance coerente, mandati chiari e pieno accesso ai processi decisionali».

A fotografare questa trasformazione è una nuova ricerca dell’Arval Mobility Observatory, dedicata ai professionisti chiamati a governare la mobilità d’impresa. Lo studio, realizzato in collaborazione con Econometrica, ha coinvolto 200 professionisti italiani appartenenti ad aziende di dimensioni e settori diversi, con flotte e livelli di elettrificazione differenti. «Arval Mobility Observatory – sottolinea Massimiliano Abriola, Head of Consulting & Arval Mobility Observatory Italia - ha deciso di ampliare il proprio campo di osservazione sulla mobilità e provare a non limitarsi ai veicoli, agli indicatori come costi, emissioni, percorrenze o dimensione della flotta, ma osservare la dimensione organizzativa e umana, attraverso il lavoro delle persone che la rendono possibile. Perché dietro ogni strategia Esg, ogni piano di elettrificazione, ogni politica di riduzione del Tco e ogni innovazione tecnologica esiste una figura professionale chiamata a tenere insieme interessi divergenti, aspettative crescenti e obiettivi spesso incompatibili. Comprendere quella figura significa comprendere il futuro della mobilità aziendale e, in fondo, comprendere come stanno evolvendo le imprese stesse».

Il primo elemento che emerge dallo studio Arval è l’aumento generalizzato delle pressioni percepite. La riduzione del Total Cost of Ownership (Tco) rappresenta la priorità più sentita dai fleet manager intervistati; seguono gli obiettivi Esg e il reporting e la gestione dei dati, e poi la soddisfazione dei driver, la gestione dei fornitori e l’elettrificazione della flotta. Il dato più significativo non è la posizione occupata da ciascun fattore, ma la loro contemporanea rilevanza. Le aziende non stanno sostituendo le vecchie priorità con obiettivi nuovi: stanno aggiungendo sostenibilità, dati, tecnologie e nuove esigenze organizzative a responsabilità già esistenti. Il fleet manager deve quindi continuare a garantire disponibilità e qualità del servizio, contenendo allo stesso tempo i costi, riducendo le emissioni, gestendo l’elettrificazione e rispondendo alle richieste del management e dei dipendenti.

Un secondo elemento cruciale che emerge dallo studio riguarda il divario tra responsabilità attribuite e controllo effettivo. Quando viene chiesto in quali aree si percepisca «alta responsabilità ma basso controllo», le risposte indicano con chiarezza i punti di maggiore frizione. Le scelte relative all’elettrificazione della flotta sono al primo posto tra le aree percepite come ad alta responsabilità e basso controllo; seguono il budget e i costi, le politiche Esg e le infrastrutture di ricarica. La scelta dei fornitori emerge invece come l’area meglio governata, dove responsabilità e controllo appaiono più equilibrati.

Il fleet manager si trova quindi nella condizione di dover rispondere di risultati sui quali non sempre può intervenire direttamente. Il governo del budget resta l’ambito con il maggiore divario, ma anche le scelte di elettrificazione e le decisioni infrastrutturali generano un gap significativo. Questo scollamento tra ciò che viene richiesto al ruolo e ciò che può realmente governare rappresenta una delle principali fonti di fatica organizzativa. Il quadro che ne risulta è quello di un ruolo nel quale la pressione si sta spostando dall’esecuzione alla mediazione. Il fleet manager è chiamato a tenere insieme interessi divergenti, gestire eccezioni, assorbire incertezze e costruire compromessi sostenibili tra costi, sostenibilità, esperienza dei driver e continuità operativa.