Il futuro e gli investimenti nel made in Italy: incontro con Marco Bizzarri

C’è l’approccio cauto: sarà un anno-spartiacque; quello apocalittico: un sisma tettonico mai visto; quello nostalgico: è la fine di un’epoca. Di certo il mondo della moda sta cambiando pelle e, come tutte le metamorfosi, non è un passaggio privo di incognite. Ogni grande trasformazione avviene sotto la spinta della volontà o del bisogno, oppure di entrambe ed è quanto sta succedendo. Da una parte, i dazi, l’incertezza geopolitica, l’altalena dei mercati, dall’altra, l’escalation dei prezzi, la sofferenza di alcuni dei più grandi brand in cerca d’identità, il rapporto sfuggente con il lusso della Gen Z (e non solo) hanno stretto il sistema nella morsa della necessità di una reazione. Sul fronte della creatività, si è sovrareagito, innescando una reazione a catena. Fra Milano e Parigi, le ultime fashion week hanno visto il debutto di Dario Vitale da Versace, Louise Trotter da Bottega Veneta, Simone Bellotti da Jil Sander, Demna da Gucci, Pierpaolo Piccioli da Balenciaga, Jonathan Anderson da Dior, Michael Rider da Celine, Matthieu Blazy da Chanel per citare solo i più attesi e, nei mesi precedenti, occorreva una mappa per orientarsi nel rapido entra ed esci. Di una mappa c’è bisogno anche per seguire la sequenza dei nuovi flagship che, nel momento forse più nero per i colossi dello shopping online, sta ridisegnando il profilo di intere vie. Ancora una volta, per registrare solo le ultime aperture, durante le sfilate sono arrivati, fra Montenapoleone e il quadrilatero milanese, Fendi, Saint Laurent, Jonathan Anderson, Alberta Ferretti (dopo il monumentale Louis Vuitton in primavera e presto Celine).

In alto a sinistra in senso orario, Gianfranco Gianangeli Ceo BALENCIAGA; Demna Designer GUCCI; Jonathan Anderson Designer DIOR; Dario Vitale Designer VERSACE; Pierpaolo Piccioli Designer BALENCIAGA; Francesca Bellettini Presidente e Ceo GUCCI

Fin qui la spinta del bisogno. Ma qual è la volontà e la visione che muove tanti cambiamenti, al di là dell’urgenza di rivitalizzare i fatturati? L’impressione è che, invece di azzardare previsioni su dove andrà la moda nei prossimi mesi e ancor più anni, si debba trovare il filo che unisce l’esperienza del passato alla totale novità del presente. Ecco perché abbiamo deciso di fare una lunga chiacchierata con Marco Bizzarri, il manager che, in vent’anni, è stato protagonista della crescita di Stella McCartney, poi di Bottega Veneta e, sopra tutte, di Gucci. Poi, con la sua holding Nessifashion, è entrato e successivamente uscito da Elisabetta Franchi, ha preso la quota di maggioranza di Visionnaire, e siede nel consiglio di amministrazione di Golden Goose, di Illy e, da pochi giorni, anche di Giorgio Armani. In fatto di svolte radicali, la sua esperienza svetta insieme alla sua statura in un orizzonte lineare. «Ho avuto la fortuna di lavorare in brand straordinari con dimensioni, culture e persone molto diverse, e la possibilità di sfogare tutta la mia curiosità.

In alto a sinistra in senso orario, Delphine Arnault Presidente e Ceo DIOR; Andrea Guerra Ceo interim VERSACE; Louise Trotter Designer BOTTEGA VENETA; Matthieu Blazy Designer CHANEL; Duran Lantink Designer JEAN PAUL GAULTIER; Simone Bellotti Designer JIL SANDER.

Dopo l’esperienza di Gucci (da gennaio 2015 a luglio 2023), senza dubbio il brand che più mi rappresentava, anche dal punto di vista del posizionamento e dei valori, oltre che dell’incredibile team, non me la sentivo più di fare il ceo in altre realtà. Ho deciso di trovare qualcosa di diverso. Poiché ho sempre seguito la filosofia che se non provi e non fai errori, non cresci, ho assaggiato – diciamo così – varie realtà nel mio percorso». Assaggiare, per chi gestisce un fondo, significa per lo più investire e comprare. Che altro c’è all’orizzonte in un mercato in così rapida trasformazione? «Se c’è un periodo di grandi opportunità, penso sia questo. Non posso credere che il trend del lusso vada verso il basso, anzi. Si è sempre risollevato e, quando ci sono importanti criticità, è il momento di rimettersi in gioco. Stanno accadendo moltissimi cambiamenti, tutti nello stesso tempo, è impossibile che non succeda qualcosa d’interessante nei prossimi 12 mesi».

In alto a sinistra in senso orario, Bartolomeo Rongone Ceo BOTTEGA VENETA; Leena Nair Global ceo CHANEL; Antoine Gagey General manager JEAN PAUL GAULTIER; Ubaldo Minelli Ceo interim OTB JIL SANDER.

Un orizzonte breve per gestire tante variabili, alcune potenzialmente esplosive se non ben governate. Prendiamo la rosa dei nuovi designer alla prova di maison leggendarie. «Si è parlato molto dei direttori creativi, ma si sottovaluta che tutti i brand di altissimo livello hanno tra l’80 e il 90 percento di negozi diretti, sono brand retail. Qualcuno di questi creativi pazzeschi riuscirà, di certo, a sviluppare un’offerta coerente con la maison che ha preso in mano – non so se sarà Demna da Gucci, Pierpaolo da Balenciaga, o altri – e a far scattare quel trigger che crea attenzione e desiderabilità. E poi? I rispettivi ceo, e gli azionisti a cui devono rispondere, sono disposti a mettere sul tavolo i milioni o miliardi necessari per poter sposare la nuova estetica, sostenendola e facendola arrivare nei negozi? Quanto produrranno, per quanti punti vendita, cinquanta, cento, cinquecento? E con quale profondità? Questo è l’aspetto cruciale. Perché puoi fare la migliore sfilata, l’evento più innovativo, ma poi il manager del brand deve trasmettere e supportare questo cambio. La scintilla che farà ripartire il settore del lusso ha due pietre focaie, non una».

La storia insegna. Il ritmo accelerato del drop marketing, con limited edition disponibili per un tempo brevissimo, solo in certi negozi, a prezzi sempre più alti, con l’obiettivo del sold out immediato, ha spazzato il concetto di stagione e spreme la creatività in picchi frammentati dove stare al passo, mantenendo la coerenza estetica, richiede designer solidi, strutturati, con doti quasi inconciliabili di velocisti e fondisti. Bizzarri ripercorre con grande lucidità l’evoluzione che ha portato a quella che, oggi, è più «una crisi di idee che non una crisi di fatturato». Andiamo con ordine. «Abbiamo vissuto 5, 6 anni di massimalismo, dove il logo ha giocato un ruolo straordinario, insieme alla self-expression, all’individualità, all’esplosione dello street style. Il Covid ha segnato una battuta d’arresto e ha iniziato ad affermarsi il quiet luxury, il soft tone. Appena finita la pandemia, il settore del lusso è decollato a un ritmo impressionante. Il consumatore di fascia alta era stato chiuso in casa, aveva un patrimonio cospicuo, accumulato anche per mancanza di spese, e ha cominciato a comprare come se non ci fosse un domani. I fatturati delle grandi aziende, chi più chi meno, sono esplosi. Con la domanda ai picchi, i brand hanno alzato i prezzi. Salivano e la gente continuava a comprare, il che ha portato il management a evitare i rischi. Risultato? Poca creatività. Questa spinta incredibile si è affievolita esattamente fra fine 2022 e inizio 2023 e dopo è stato un calo abbastanza verticale». Bizzarri riprende fiato dopo questa cavalcata che copre un decennio per arrivare all’oggi e alla crisi che ha imposto alle aziende di investire sul cambiamento, innanzitutto stilistico.