Il Commissario straordinario alle grandi opere: da misura emergenziale a leva strategica per attrarre capitali nelle grandi infrastrutture

Nel 2025 il programma italiano delle infrastrutture strategiche e prioritarie vale 522 miliardi di euro, con 174 miliardi di lavori in corso, oltre 75 miliardi già ultimati e quasi 190 miliardi ancora in progettazione. Di questi, 210 miliardi riguardano opere commissariate o inserite nel PNRR-PNC, con una copertura finanziaria intorno al 67%. È una massa critica che coincide con l’ultima fase attuativa del Piano e con l’avvio strutturale della transizione energetica e logistica del Paese e che investe sicuramente l’anno in corso. In questo quadro, la questione nel 2026 non è più soltanto accelerare: è governare la complessità attraverso un centro decisionale unico.

Negli ultimi anni il commissario straordinario è stato descritto come il sintomo di un sistema amministrativo incapace di funzionare secondo le regole ordinarie. È una lettura riduttiva. Nelle grandi infrastrutture – linee AV/AC, nodi ferroviari, porti, dighe, invasi, interventi idrici strategici – la concentrazione della responsabilità non rappresenta una deviazione patologica, ma una risposta organizzativa alla frammentazione strutturale delle competenze, alla pluralità dei pareri, alla sovrapposizione di livelli di governo e alla fisiologica esposizione al contenzioso. L’esperienza dei commissari per le tratte ferroviarie del PNRR, per la Diga Foranea di Genova o per il potenziamento del sistema idrico del Peschiera dimostra che la regia unitaria riduce i tempi di attraversamento tra progettazione, autorizzazione e cantierizzazione, senza sospendere i controlli ma rendendoli sequenziali, tracciabili e imputabili.

Il nodo, dunque, non è se commissariare o meno. Il nodo è come trasformare il commissariamento da strumento emergenziale a infrastruttura istituzionale permanente. Oggi la nomina avviene con DPCM, con poteri derogatori delimitati e temporalmente circoscritti. Domani, in un contesto internazionale in cui la competizione per attrarre capitali infrastrutturali è sempre più intensa, occorre un modello stabile di governance: un soggetto pubblico dotato di responsabilità piena sull’intero ciclo dell’opera, con poteri effettivi di coordinamento interistituzionale, meccanismi certi di superamento dei dissensi qualificati e obblighi stringenti di monitoraggio digitale e rendicontazione.

Per gli investitori istituzionali la variabile decisiva non è l’ampiezza formale dei poteri, ma la prevedibilità del processo decisionale. Un fondo infrastrutturale o un operatore industriale che valuta un project financing ferroviario, energetico o idrico non teme la presenza di un decisore unico; teme, piuttosto, la moltiplicazione dei centri di veto, l’incertezza delle tempistiche autorizzative, la variabilità delle conferenze di servizi, la possibilità di blocchi sopravvenuti. In questo senso il vero rischio per il sistema Italia non è l’eccesso di potere concentrato, ma la frammentazione decisionale. È la dispersione delle competenze che genera costi impliciti, dilatazione dei tempi, contenzioso seriale e revisione continua dei quadri economici.

La stagione del PNRR ha offerto un laboratorio di metodo: milestones vincolanti, cronoprogrammi stringenti, responsabilità nominativa dei soggetti attuatori, piattaforme digitali di monitoraggio. Trasferire nel regime ordinario ciò che ha funzionato significa istituzionalizzare il commissario come project leader pubblico, non come deroga episodica. Ciò richiede una selezione rigorosa delle opere realmente strategiche, valutazioni ex ante robuste e comparabili, integrazione piena con il Documento di programmazione delle infrastrutture strategiche previsto dal nuovo Codice dei contratti pubblici, e una chiara delimitazione delle responsabilità amministrative e contabili.